笔趣阁

手机浏览器扫描二维码访问

第七章 低谷到来危机初现（第2页）

比如对于Wintek的倒闭，小米应该有提前预警的能力。即便Wintek的倒闭是一个意外，但在手机行业，每一个工艺都有第二供应商是个行业惯例，小米的供应链团队也应该有让第二供应商立刻导入量产的能力。这并不是一个简单的过程，供应链团队要把第二供应商的技术拿来做验证和测试，然后一步一步导入量产，这都需要留出一定时间的提前量。然而，2014年和2015年的小米正面临着严重的人手不足的问题，虽然有第二供应商，却没有被真正地导入，这就导致供应链出现问题时，第二供应商无法及时跟上的情况，损失则难以避免。

再比如高通骁龙810芯片发热的问题，这个问题其实在2015年一直存在，它给好几家国产手机厂商都带来了困扰。而技术能力强大的企业其实是可以通过自己的判断来规避风险的。比如，同样是做高通全球阿尔法用户的三星公司，很早就看到了高通骁龙810芯片发热的风险，工程师们在做了充分的技术验证和风险评估之后，最终放弃了这个芯片。而小米当时的研发力量不足，导致缺乏足够的技术风险评估能力。

在小米Note发布之后，一些米粉出现了明显的失望情绪，原因是号称“为发烧而生”的小米，竟然在一些前沿技术上没有跟进。比如苹果公司在2013年年底正式推出指纹识别和指纹支付功能，很多国内厂商也迅速跟进。然而小米Note第一代却没有指纹识别和指纹支付的功能，这说明小米的产品设计周期是有问题的，对用户需求的洞察和判断也出现了偏差。

这一系列问题让雷军看到了公司需要进行一场改革的紧迫性。尤其是他意识到，巨额估值的融资已经让资本市场惊醒，而小米内部还充盈着一种过于乐观的情绪。一些人把估值当作了一种认可，认为小米在市场上是无敌的。整个公司，尤其是手机团队充斥着一种“我是王者”的心态。而这些不切实际的认识和看起来比较膨胀的情绪，最终导致小米在市场上一再地摔跤。

雷军意识到，小米只有进行一场深度的自省才能扭转乾坤。作为公司的创始人，他比其他人更早地觉察到公司内部问题的严重性。

此时，在雷军内心纠结已久的一些老问题再次浮现出来：要不要对手机团队进行一次彻底的调整？要不要对手机的研发、交付、销售系统做一次系统的拉通？这涉及一个最为关键也最为棘手的问题，那就是要不要直接更换手机硬件团队的负责人。这些难题都是创始人的专属问题，没有人能够替他解答。

客观地讲，手机部门的问题由来已久，自从这个硬件部门成立以来，它就非常强势，在小米公司自成一派，且占据着最主要的话语权，它就像一座孤岛，其他部门的人很难和它沟通。

其实在小米进行第一次融资的时候，晨兴资本的刘芹就提醒过创始团队这个问题。他认为，小米的团队成员来自五湖四海，有硬件背景也有软件背景，一定存在不同行业的文化冲突，而如何解决这些冲突将是考验这家公司的一大挑战。

雷军和几位合伙人非常清楚，小米的创始团队本质上还是以软件和互联网背景为主。为了“铁人三项”模式的构建，他们必须以包容的姿态去面对不同文化和团队风格的融合。在包容的背景下，出现局部阶段性的“山头”是难以避免的。但当这座山头越来越大、越来越封闭时，就说明文化冲突的不兼容性已逐渐跨过了包容的边界。

在这样的情况下，当公司内部发生各种纠纷的时候，往往逼迫着雷军成为最大的产品经理，负责出面协调解决各种矛盾。如果再不从根本上处理这个问题，这种非常态的状况就会一直持续下去，最终会影响到小米公司的大局。但是从感情上讲，硬件部门的负责人在小米建立伊始就是团队一员，为早期小米的成功立下过汗马功劳。如果现在更换，会面对非常不确定的舆论压力。而且最关键的问题是，整个团队都是跟着他干了十年左右的老员工，一旦变动，公司内部会不会人心大乱？尤其是，在小米公司内部，暂时还找不出另一个精通硬件的负责人能胜任这个岗位。

核心问题、核心岗位、纷繁复杂的局面，最让人痛苦的问题都交织在了一起。在雷军的人生经验当中，这样复杂的问题，他也是第一次遇到。

面对业务问题，雷军通常是一个无比坚定的战士，他经常开玩笑地说，自己总是有着创业者那种莫名其妙的自信。而面对人的问题时，雷军通常会非常在意别人的感受。因此对于重大人事的杀伐决断，他总是显得格外慎重。

这也是很多创业者在创业征程中会遇到的局面。很多时候，创始人不仅仅要处理业务问题，还需要处理更为复杂的关于人的问题。企业家要面对真实的人性，面对剧烈的情感动荡，面对牵一发而动全身的局面，面对人和人在利益面前不同的表现，他们还要在夜深人静时面对自己，面对自己的孤独和胆怯，面对那些在重大决策面前的犹豫和摇摆，经历那种在处理复杂而棘手的问题时异常痛苦的过程。

但是困难和痛苦也是对企业家精神的考验。正如《创业家精神》一书里所写的那样：

有时是昂扬的斗志，有时又极其彷徨，在一个逼仄的空间里，为了梦想、信念和使命感，上下求索。

海外市场惊现10亿库存

2015年4月的一天早晨，在北京五彩城小米公司15层雷军的办公室里，正在召开一个销售运营会议。自从黎万强暂时离开小米之后，林斌就接手了小米网的日常运营工作，他将大部分精力转向了国内市场。参加会议的还有一个新来小米工作的年轻人，负责印度市场公关的美籍华人宋嘉宁。在会上，他负责给雨果·巴拉翻译。

那一天，大家正在如同以往那样核对销售数据。忽然，有人提醒了一句：调拨到印度的小米手机4似乎出货流速特别慢。雷军马上向印度团队要来了销售数据。宋嘉宁清晰地记得，雷军的面部表情从舒缓变成了愤怒，那种愤怒，在他身上其实很少见。雷军不由自主地提高了嗓音：“天啊，每周的流速这么慢，你们是积攒了多少库存？这么大的事情怎么不早说？”

会议室里的所有人陷入了可怕的沉默。

手机行业里的人都知道，手机生意就像是海鲜生意，如果手机留在仓库里，每天都在迅速贬值。到开会这天，这批手机在印度已经囤积了50万部库存，按照每部2000元的成本计算，库存的总额就是10亿元。

每一个中国企业走向海外都不是一帆风顺的。10亿元库存给小米公司造成了巨大的灾难。此前，雷军的全部精力都放在几千万台出货量的国内市场上，对于国际市场，他只是委派其他高管和雨果·巴拉共同负责。而现在，他知道了，之前有关国际市场的管理方法，是错误的。

2014年12月底，小米手机4的产能问题终于得以解决，与此同时，缺货几个月的国内市场对这部手机的需求也处于井喷状况。而印度市场却在此时不断地恳求雷军能不能调拨50万部小米手机4到印度市场进行销售。此前，在印度发布的小米手机3和红米1S都大获成功，20万部小米手机3很快就在网上销售一空，这让整个印度团队对小米品牌的巨大市场潜力深信不疑，他们必须乘胜追击。

在国内市场供不应求的情况下，雷军咬着牙特批了50万部小米手机4支持印度市场。但是国际团队却做出了一个对后来影响重大的决定。他们认为，4G功能对于印度市场来说有些超前，因此，在他们的反复要求下，输送给印度的小米手机4为3G制式的版本。而这样的决策，事后证明是一个巨大的错误。

号称“一块钢板的艺术之旅”的小米手机4，由于这块金属中框的加工工艺非常复杂，造成了这款手机的成本居高不下。而当时小米在印度还没有实现本地制造，进入印度市场时还有关税和物流等费用，导致手机价格进一步增高。这一次，小米手机4在印度市场给出了19999卢比（约2038元人民币）的销售价格，这个售价显然超出了大多数印度人的心理预期，再加上这个产品是3G制式的，人们不希望购买一个一两年之后就会被淘汰的产品，因此，这款手机的命运完全不像之前在印度市场销售的其他小米产品，用宋嘉宁的话来说：“这个价格在印度市场属于特别贵的区间，在发布的时候，我们就感觉，可能未来卖起来会比较吃力。”

雷军发现这个问题的时候，小米手机4在印度市场上的出货速度大约是每周几千部，而且这种状态竟然已经持续了两个多月的时间。按照这个速度，就算再花几年的时间囤积的小米手机4在印度市场上也卖不完，而且更加严重的情况是，此时时间已经来到2015年第二季度，这批货再也没有办法转回中国市场进行销售了，因为此时中国市场的换机潮已经结束，没有任何人会去购买一部3G手机。

在这种情况下，雷军不得不临时从公司的战略合作部门调遣了一个叫宋涛的年轻人，来全权处理这个灾难。

宋涛之前在华为工作了12年，有着丰富的海外市场销售经验。他曾经在查韦斯时代负责开拓华为公司在委内瑞拉的市场，后来主要负责拓展加勒比国家的市场，由于在东加勒比海的海岛国家驻扎过一段时间，他的同事送给他一个绰号——“岛主”。进入小米公司后，宋涛有好几年的时间都在负责小米和运营商的战略合作事宜，和国际业务已经没有交集。

当宋涛在贵阳出差的路上得知雷军希望他临危受命去处理小米手机4的库存问题时，他知道——这是一个烫手的山芋，任务既紧急又艰巨。尽管他有多年在海外战斗的经验，但是这一仗肯定不好打。如果做不好，说不定会影响以后的职业生涯。

接不接这个任务，他思考了整整三天。

但是，当他钻进业务线进行初步调查，摸清了国际业务的现状之后，他的感受是——“痛心疾首”“充满了从头到脚的愤怒”“匪夷所思”“缺乏基本的商业常识”。他知道，公司需要一个既熟悉小米模式，又懂海外市场的人去解决这个棘手的问题，时间已经紧迫得容不得任何摇摆和犹豫，出于对公司的责任，他必须马上出发，去打一场硬仗。

在给雷军写了一封长达三页的工作汇报之后，宋涛开始了全球飞行的日子。他知道，在这样紧急的情况下，小米没有时间去打地面战，比如一个国家一个国家的去建立分公司和代表处。目前解决库存的唯一办法就是在全球范围内寻找贸易渠道和代理商，把小米手机4销售到其他仍未经历手机更新换代大潮的市场中去，而且越快越好。与此同时，雷军也给了宋涛一个解决问题的思路——在清理这批库存的同时，建立起全球市场的销售团队。

宋涛和刘毅、田淼组成了一个三人小团队，开始了全世界满天飞的日子。这支特种部队的工作是尽快触达各个市场的代理商，与之签订代理合同；与此同时，在当地进行员工面试，搭建小米的全球销售团队。除了借助少部分线上渠道以外，全球市场的大部分业务属于线下业务，而这支团队的身影也遍布巴基斯坦、印尼、迪拜、迈阿密等国家和地区，与代理商的车轮大战式洽谈在几个月的时间内紧锣密鼓地进行着。

2015年，尽管小米在国内已经是一个知名品牌，但在国际上的知名度还不是很高，因此宋涛团队在各个市场和代理商见面的时候，通常会从介绍小米的铁人三项商业模式开始。在展示小米手机的同时，他们也会让代理商自己感受一下MIUI系统，并现场展示其中的一些酷炫功能。有的时候，小米会邀请这些代理商飞到中国来看一看，以求眼见为实。那个时候，通常是谁最先认可了小米的模式，谁就能最先成为小米的代理商，拥有小米在某个市场的代理权。在谈判当中，对小米模式认可的代理商占到大约50%的比例，而小米手机4几乎是谈判过程中宋涛团队送给代理商的第一份“见面大礼包”。签订销售代理合同的前提是，必须先把小米手机4销售出去。

那段日子，一个月有三分之二的时间，宋涛都是在飞机上度过的，而和每一个代理商签订合同的过程，都有一个独特的故事。在迪拜，和代理商的谈判相对顺利，在团队搬出小米的商业模式后，一家敏感的代理商马上意识到这个模式的价值和潜力，尽管有一些打打吵吵，但是它最后还是和小米签订了5万部手机的包销代理协议。不仅如此，它还投入了很多费用到地面店的推广和宣传上，在当时小米在国内还没有线下广告投放的情况下，小米的广告海报第一次出现在了迪拜的地铁和轻轨里，后来，迪拜的高速公路旁边也有了印着小米LOGO的巨幅广告，这让看到照片的雷军也颇为感慨。