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第一百七十七章 Leader的素养（第2页）

她紧接着跟了一句：

“除了一部分天生孤僻的人，这部分能力是可以通过学习和锻炼来养成的。”

在回答了Flora的几个问题后，她又接着介绍。

第三，全局观，和掌控全局的能力。

所谓全局观，指的是从大局出发的行为准则。具有全局观的人考虑问题时习惯于从两个维度来通盘考虑问题，一是组织整体，二是长期性。

“怎么考评一个人是不是具有全局观呢？”尹杰自问自答。“有这么几个必要因素，你下去可以自我评估一下。”

她在“全局观”的后面划出了几条线，写出了以下几个问题：

-能不能认清局势？

-是否能深入理解公司战略目标，以及整体战略与各部门战略之间的关系，还有长期利益与短期利益的关系？

-是否自觉尊重规则？会不会为了局部利益打破规则？为了什么样的利益可以打破规则？

-在部门内、部门之间是否能落实“团结协作”；

-是否具有冒险精神？决策时是否真能做通盘考虑？

尹杰把马克笔放到一边，对Flora说：

“这些问题并不需要你回答，你把它记到心里，默默印证、规范你自己的行为就可以。”

第四，民主精神。Leader必须有自信和能力来组织民主决策。“一人计短，两人计长”，不同的人考虑问题的角度自然不一样。对问题进行民主讨论和决策，能有效地提前堵住工作中的漏洞。当然民主是有限度的，在众人方向不一的时候，Leader必须有“一锤定音”的能力和气度；

此外，民主决策过程中，Leader必须有肚量，有足够的包容之心来来容纳不同意见，接受团员的批评，并把这些批评变成自我完善的动力，不断修正自己。

第五，执行力。Leader的执行力不仅表现在身先士卒，更重要的表现是，抓住团队目标的核心，把团队目标分解为团队中每一个人都能通过努力达成的工作目标，并激励团员向着目标努力。

可见，Leader要提高自己的执行力，就应该懂得在日常工作中尊重团队里的成员，为他们创造良好的工作环境。在面对领导和外界的责难的时候，Leader也必须懂得如何承担责任，如何进行协调和妥协，避免问题激化从而不可收拾。

Leader还应该有一个开放的心态，不能固步自封。在团队中的同事们结束工作休息的时候，Leader还得抓紧时间吸收同行业的知识、经验教训，并灵活应用这些知识改善自己的系统。

……

“再说回刚才的话题。”尹杰正色道，“你愿意主动为公司利益考虑这很好。但谁适合做项目主管是Marco和我必须考虑的问题，我们会通过你们的工作态度、工作效率等多方面表现进行评判，最后一定会把合适的人放到合适的位置，以期发挥更好的作用。所以，你以后不需要再把心思放到这个问题上。”

她告诫道：

“我可以明确地告诉你，让你主管宁波会议就是对你的一项考验。出现了问题并不是什么塌天大祸，哪个人不是在发现问题、解决问题的过程中成长起来的？关键是，你必须利用公司提供给你的机会获得成长，不能白白浪费这些机会。这才是最重要的。”

“可是Hanson……”Flora不甘心地嗫嚅道。

“我不打算再重复刚才说的话。你既然已经认识到宁波会议失误的根源，那就像你刚才总结的那样，做好每一项工作。能客观认识到自己的优缺点是好事，借鉴他人，取长补短。正确认识和强化自己的优势，尽量从自己的优势点上做到出类拔萃。清楚了吗？”

“Evita，我清楚了。无论在这个位置多长时间，我都会尽量做好手头的工作。即使以后真被换掉也不再遗憾。”

“这就对了。”尹杰赞许地笑笑。她知道Hanson的表现还是搅乱了Flora的心神，她的节奏乱了。但自己除了告诫、鼓励，还能做什么呢？

她只能自己重塑信心。如果做不到，……，那就说明——她太软弱！

“你已经从宁波会议中学到了东西，所以现在就着力调整好自己的心态吧，做好自己该做的事，不要因为外界的干扰影响了自己的行为。”

她最后补充了一句：

“你说不知道自己是不是适合做Leader？我告诉你有两种人肯定不适合，一是个性软弱没有担当，遇到了问题要么推卸责任要么六神无主；二是时时处处等着别人来‘安排’自己。这两种人绝对不适合！”[rg]