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后记（第1页）

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后记

在中国企业的国际化路径中，联想通过并购的模式解决了困扰中国企业国际化的问题。格力电器通过“先有市场，再有工厂”的模式来探索中国企业国际化的问题。不同于联想和格力电器，华为的国际化则是“农村包围城市”，以技术和高性价比，同时通过强强联合，最终“以土地换和平”，完成自己的国际化。

回顾华为的国际化市场拓展历程，其艰难程度难以想象，都是华为人一小步一小步累积前进的。正是面临国际化的诸多困难，最终铸造了华为较为强悍且坚硬的“米姆”基因。今天的华为能够取得成功，与当初的国际化战略是分不开的。

早在20世纪90年代中期，华为开始启动拓展国际市场战略，主要以交换机和传输设备为突破点。1998年，华为涉足接入网业务，任正非把中国大陆地区市场的成功业务和产品拿到国际市场上尝试。刚开始，华为由于诸多因素的限制，在海外增长的速度比较缓慢，甚至还遇到了较多困难。

面对困难，任正非鼓励华为人说：“我们要泪洒五洲，汗流欧美亚非拉。你们这一去，也许就是千万里，也许十年八年，也许你们胸戴红花回家转。但我们不管你是否胸戴红花，我们会永远地想念你们，关心你们，信任你们，即使你们战败归来，我们仍美酒相迎，为你们梳理羽毛，为你们擦干汗和泪……”

其后，华为开启“盐碱地”开发战略，拒绝机会主义，从而迎来了实质性的突破：2002年，华为在国际市场的收入达到5.52亿美元，2003年则达到10.5亿美元。由此开启了国际化的高速上升通道。

2000年起，华为开始在其他地区全面拓展，包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场。此外，在相对比较发达的地区，如沙特、南非等地区也取得了良好的销售业绩。

在发展中国家通信市场的连战告捷，使得华为国际化的信心倍增。此后，华为开始向自己期待已久的发达国家通信市场进军。在西欧市场，华为从2001年开始，以10GSDH光网络产品进入德国为起点，通过与当地代理商合作，成功拓展了德国、法国、西班牙、英国等发达国家市场。

任正非认为，华为必须进行大公司战略，拥有13亿人口的泱泱大国必须要有自己的通信制造产业。作为民族通信工业的一员，华为公司拼尽全力向前发展，争取进入国家大公司战略系列。当时很多研究者都认为，华为此举无异于痴人说梦。他们的理由是，在1997年、1998年，华为刚涉足国际市场时，并没有较多的业绩亮点。

不过，让这些研究者吃惊的是，1999年，华为的海外业务收入已经占到总营业额的4%了。当2001年中国大陆地区电信运营商分拆时，由于对小灵通业务的判断失误，当时的华为，面临着其发展历史中一个重大的困境。庆幸的是，华为海外业务的迅猛增长，成为促使华为走出电信冬天的关键因素之一。

经过20多年的国际化拓展，华为依然在许多国家不被认可。这让华为开始修正其国际化战略。也正因如此，华为才取得了举世瞩目的业绩。

为了解开华为国际化成功的密码，本书作者先后采访了关注和研究华为的商学院教授、智库创始人、培训师、学者，以及华为的部分高管，从多个角度介绍了华为创始人任正非以及华为秘不示人的国际化理念、经营策略、管理方略、国际化突围办法等。

基于此，作者还原了华为“农村包围城市”的国际化战略，如何从中国香港开启国际化市场，在拓展俄罗斯和欧美市场的低谷和拓展维艰，以及华为“以土地换和平”的战略转型，尤其是2019年遭遇美国的全面阻击，依旧高速增长的历程。同时也复盘了任正非在面临危机的关键时刻如何将华为从“深陷泥潭”指引到“独领风骚”的过程。

此过程虽然辛酸曲折，异常艰难，但是其做法却相对稳健。期望给处于转型困境中的4500万家企业经营者、部门管理者、营销总监、研究者、创业者提供帮助。

这里，要感谢“财富商学院书系”的优秀人员，他们也参与了本书的前期策划、市场论证、资料收集、书稿校对、文字修改、图表制作。

以下人员对本书的完成亦有贡献，在此一并感谢：周梅梅、吴旭芳、简再飞、周芝琴、吴江龙、吴抄男、赵丽蓉、周斌、周凤琴、周玲玲、金易、汪洋、兰世辉、徐世明、周云成、周天刚、丁启维、吴雨凤、赵立军等。

在撰写本书的过程中，笔者参阅了相关资料，包括电视、图书、网络、视频、报纸、杂志等，所参考的文献资料，凡属专门引述的，我们尽可能地注明了出处，其他情况则在书后附注的“参考文献”中列出，并在此向有关文献的作者表示衷心的谢意！如有疏漏之处还望谅解。

本书在出版过程中得到了许多教授、专家、业内人士以及出版社编辑等的大力支持和热心帮助，在此表示衷心的谢意。

由于时间仓促，书中纰漏难免，欢迎读者批评斧正（邮箱：zhouyusi@sina.）。同时也欢迎相关课题和出版社约稿、讲课和战略合作。联系方式如下。邮箱：450180038@qq.；微信号：xibingzhou；荔枝讲课：周锡冰讲台；公众号：caifushufang001。

周锡冰