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第三十一章 iTunes商店 我是花衣魔笛手（第2页）

即使后来索尼同意了在iTunes商店出售音乐，但双方的关系也仍旧充满争议，每一轮合同续签和条款更改都要经过一番激战。乔布斯说：“和安迪共事，你得忍受他的‘自我’过度膨胀。他从来都没有真正懂得音乐行业，他也从来都没做出过什么贡献。有时，我甚至觉得他是个侦探。”当我复述了乔布斯的这番话后，拉克回应道：“我是在为索尼和整个音乐行业争取利益，所以我能理解他为什么觉得我是个侦探。”

不过，仅仅把唱片公司拉拢进iTunes还不足够。有很多音乐人在合同中有这样的条款：他们可以自己控制数字歌曲的发行，或者禁止他们的歌曲从专辑中被抽出单独售卖。所以乔布斯又开始拉拢各种顶尖的音乐人。他从中收获了乐趣，同时也发现，这比想象中要困难得多。

在iTunes发布之前，乔布斯约见了至少20位主流歌手，包括波诺、米克·贾格尔，以及雪儿·克罗（SherylCrow）。“他会在夜里10点给我家打电话，不管不顾，说他还是需要得到齐柏林飞船乐队和麦当娜的支持。”华纳唱片的罗杰·艾姆斯回忆道，“他已经下定决心，但是这些歌手中，有几位是谁都无法说服的。”

或许最奇怪的会面就要算“德瑞博士”（Dr.Dre）去苹果总部拜访乔布斯的那次。乔布斯喜欢披头士乐队和鲍勃·迪伦，但是他承认，最近流行起来的说唱音乐让他动摇了。现在，乔布斯想要艾米纳姆和其他说唱歌手同意将自己的歌曲加入iTunes商店里出售，所以要先与德瑞博士套近乎，因为他曾是艾米纳姆的导师。当乔布斯向他展示iTunes商店和iPod之间的完美结合时，德瑞博士惊呼：“天哪，终于有人走对路子了。”

乔布斯喜欢的另一种风格完全不同的音乐人，是小号演奏家温顿·马萨里斯（WyntonMarsalis），他当时正在西海岸为林肯中心爵士乐队进行募捐巡演，并要会见乔布斯的妻子劳伦。乔布斯坚持让他来到了帕洛奥图的家里，然后给他展示了iTunes。他问马萨里斯：“你想找什么音乐？”“贝多芬。”小号手答道。“看看iTunes能做到什么吧！”乔布斯努力让马萨里斯不要走神儿。“看看iTunes的界面是怎么工作的。”马萨里斯之后回忆道：“我对计算机方面的东西不怎么感兴趣，而且我也一直在向他强调这一点。但是他在那里摆弄了两个小时，就像着了魔一样。过了一会儿，我的视线从计算机转移到他身上，因为我着迷于他的热情。”

乔布斯在2003年4月28日推出了iTunes商店，发布会在旧金山的莫斯康尼会议中心举行。那天他头发修得很短，有点儿谢顶，脸上特意留着胡须。乔布斯走上台，首先讲了Napster是怎样“体现出互联网就是为音乐分享而服务的”。他说，它的下一代，比如Kazaa，就提供免费的音乐。你怎样和它们竞争？为了回答这个问题，他开始介绍这些免费服务的式微。下载的内容不可靠，而且质量通常很差。“很多歌曲都是7岁小孩编的码，他们做得并不怎么样。”此外，也不提供试听和专辑封面。之后他还补充了一句：“最糟糕的一点——这是偷窃行为，会遭报应的。”

那么，为什么这些盗版网站还这么猖獗？乔布斯说，是因为没有别的选择。像PressPlay和MusicNet这样的订阅服务“把你像罪犯一样对待”，他一边说，一边展示了一张穿着条纹囚服的囚犯照片。接下来的一页是鲍勃·迪伦的照片。“人们想要拥有自己喜欢的音乐！”

在和一些唱片公司进行了很多轮谈判之后，他说：“他们想加入我们，和我们一起改变世界。”iTunes商店起初会有20万首歌曲，之后的每一天都会有新增曲目。他还说，有了iTunes商店，你可以得到你想要的歌曲，把它们刻录成CD，不用担心质量问题，可以在下载之前试听曲目，还可以用iMovie和iDVD以这些歌曲为配乐“制作你自己的音乐大碟”。价格如何？99美分。他说，还不到一杯星巴克拿铁咖啡价格的三分之一。为什么花这个钱是值得的？因为要从Kazaa下载一首优质的歌曲需要15分钟，而iTunes只需要1分钟。为了省4美元而花费整整1个小时，他说：“你赚得比最低时薪还要低！”还有……“用iTunes下载歌曲，不再‘偷窃’。你种下的是善因。”

最热烈的掌声来自观众席的前排，几大唱片公司的老板都坐在那里，包括道格·莫里斯，他旁边是戴着棒球帽的吉米·约维内，还有华纳音乐的所有高层。负责iTunes商店的埃迪·库埃预计，苹果将在未来6个月销售100万首歌曲。但事实上，iTunes商店在6天内就卖掉了100万首。乔布斯宣告：“这将作为音乐行业的一个转折点被载入史册。”

微软公司

“我们被干掉了。”

这是微软公司负责Windows系统开发的主管吉姆·阿尔钦（JimAllchin）发给4个同事的一封直言不讳的邮件，发件时间是下午5点，吉姆刚刚看完iTunes商店的发布会。整封邮件只有两句话，除了上面的这句，还有一句：“他们是怎么把音乐公司给拉进来的？”

那天晚上，负责运营微软在线业务的戴维·科尔（DavidCole）回信了：“一旦苹果把iTunes引入Windows系统（我觉得他们不会愚蠢到不进军Windows），那我们才是真的有麻烦了。”他说，Windows团队需要“把这种解决方案推向市场”。他还补充道：“我们的关注点和目标要集中在端到端服务上，直接传递用户价值，这是我们现在还没能做到的。”即使微软有自己的网络服务（MSN），但它并没有像苹果那样提供“端到端的服务”。

比尔·盖茨在当晚10点46分发表了评论，标题是“还是苹果的乔布斯”——他的沮丧表露无遗。他说：“史蒂夫·乔布斯有种惊人的能力：把关注点放在真正有价值的地方，能找来会做用户界面的人，以及革命性的营销手段。”他还表达了自己非常惊讶于乔布斯能说服那么多唱片公司加入iTunes商店。“这在我看来很奇怪。音乐公司提供的服务都太不人性化了。但不知为什么，他们却决定把这个绝好的机会让给苹果。”

还有一点让盖茨觉得奇怪：除了苹果之外，没有其他公司推出过购买歌曲的服务，而都是采用按月订购的方式。他写道：“我说奇怪并不是指我们搞砸了——至少，如果我们搞砸了，那么Real、PressPlay和MusicNet，甚至每个公司也都搞砸。既然乔布斯已经做了，那我们就需要赶快去找一些同样好的用户界面、拿到同样好的版权……我认为我们需要一些计划来证明，即使乔布斯又一次让我们措手不及，我们也可以迅速行动起来，做出更好的东西。”这种私下的说法让人吃惊，无异于承认：微软再一次被赶超，被打了个措手不及，它也将再次复制苹果的模式，奋起直追。但是和索尼一样，微软从来都没有完成这个任务，即使乔布斯已经给他们指明了方向。

事实上，苹果继续向微软开火，而且还是以科尔预计到的方式——苹果把iTunes软件和商店引入到了Windows系统。但是这也引起了内部的激烈争论。首先，乔布斯和他的团队需要决定是否要让iPod和Windows计算机兼容。起初，乔布斯是反对的，他回忆道：“如果iPod只能用在苹果电脑上，就可以促进苹果电脑的销售，而且销量比我们预期的更多。”但是4位主要高层——席勒、鲁宾斯坦、罗宾和法德尔都不同意他的观点。他们的争论主要围绕苹果公司的未来。席勒说：“我们觉得，我们应该立足于音乐播放器市场，而不仅仅是苹果电脑。”

乔布斯一直希望苹果公司能建立起独立统一的乌托邦，在这个神奇的围墙花园里，硬件、软件和外围设备完美结合，创造一种绝妙的体验，某一个产品的成功也能促进所有关联产品的销售。然而现在，他正面临一个压力——让他最热门的新产品和Windows计算机配置在一起，这显然违背了他的天性。乔布斯回忆道：“这场拉锯战持续了好几个月。所有人都站在我的对立面。”有一次，他甚至宣称Windows用户只能等他死了才可以使用iPod。但是他的团队仍在竭力推动这个建议。法德尔说：“iPod的确需要打入个人电脑市场。”

最终，乔布斯决定：“除非你们可以证明给我看这具有商业价值，否则我不会同意的。”这实际上是他让步的方式。其实抛开情感和教条来说，很容易证明Windows用户购买iPod所体现的商业价值。他们请来了专家，分析了很多种销售情况，结果每种情况都证明这样做能带来更多利润。席勒说：“我们制作了一张数据表。在任何一种情况下，无论将各种苹果电脑如何搭配，它们的销量都无法超过iPod的销量。”有时乔布斯愿意放下身段作出妥协，但他在让步这个问题上从来都没有好名声。一次会议上，他们向他展示了分析结果。他说：“去他的！我已经厌烦了听你们这群浑蛋说话。你们爱怎么做就怎么做吧。”

但这又带来了另一个问题：如果苹果允许iPod和Windows计算机兼容，那么它是否要为Windows用户开发一个新版本的iTunes音乐管理软件？和往常一样，乔布斯认为硬件和软件应该一体化。用户体验依赖于iPod和计算机上的iTunes软件的完全同步（从某种意义上可以这么说）。席勒反对专门制作一个软件，他回忆说：“我觉得这样做太荒谬了，因为我们又不是做Windows软件的。但是史蒂夫一直坚持说，‘既然我们要做这件事，就应该做得漂亮。’”

席勒的意见起初占了上风。苹果先通过一家外部公司MusicMatch的软件来实现iPod和Windows系统兼容。但是这个软件太笨拙了——这也证明了乔布斯的观点是对的。之后，苹果迅速为制作Windows版本的iTunes迈出了第一步。乔布斯回忆道：

为了让iPod在Windows计算机上使用，我们起初和一个制作播放器软件的公司合作，并告诉了他们连接iPod的秘诀，但是他们做得太差了。这是整个世界上最糟糕的事情，因为这家公司控制了用户体验中的关键部分。所以我们容忍了这个讨厌的外部播放器长达6个月，之后我们终于写出了Windows版的iTunes软件。最终，你还是不想让其他人去控制用户体验。人们可能对此有非议，但我一直非常坚持这个做法。

把iTunes装在Windows系统里，也意味着要和所有的音乐公司重新谈判。因为此前签订的协议中明确约定，保证iTunes仅仅是为Mac用户这一小众群体服务的。索尼公司尤其反对这个改变。安迪·拉克认为这是乔布斯又一次在合同签订之后修改条款——也确实如此。但是当时，其他的唱片公司都对iTunes的新举动感到高兴，这样一来索尼公司也不得不停止抵抗。

2003年10月，乔布斯在一次产品推介会上发布了Windows版本的iTunes。“在我们加上这个功能之前，人们以为我们永远不会这样做。”他一边说，一边在大屏幕前挥手——幻灯片上写着“冰封地狱”。这次展示还包括iChat的界面外观，以及米克·贾格尔、德瑞博士和波诺的视频。“这对音乐人和音乐来说都是个很新潮的玩意儿。”波诺这样评价iPod和iTunes，“所以我才要来拍苹果的马屁，要知道我可不是到处拍马屁的人。”

乔布斯从来都不是谦虚保守的人。他对着正在欢呼的人群宣布：“Windows版的iTunes很可能是Windows系统里最棒的应用程序！”

微软一点儿也不领情。比尔·盖茨在接受《商业周刊》采访时说：“他们现在采取的策略和当初进攻计算机市场时一样，他们要同时控制硬件和软件。我们和苹果的做法一直不太一样，我们会给用户更多选择。”直到三年之后，即2006年11月，微软终于对iPod宣战，推出了Zune播放器，和iPod外观类似，但没有iPod轻巧。两年过去，它的市场份额还不到5%。又过了几年，乔布斯直截了当地指出了造成Zune缺乏灵感的设计和市场疲弱的原因：

随着年纪增长，我越发懂得“动机”的重要性。Zune是一个败笔，因为微软公司的人并不像我们这样热爱音乐和艺术。我们赢了，是因为我们发自内心地热爱音乐。我们做iPod是为了自己。当你真正为自己、为好友或家人做一些事时，你就不会轻易放弃。但如果你不热爱这件事，那么你就不会多走一步，也不情愿在周末加班，只会安于现状。

“铃鼓先生”注释标题铃鼓先生（Mr.TambourineMan），鲍勃·迪伦的一首歌曲名。

安迪·拉克在索尼参加的第一次年度会议是在2003年4月，和苹果公司推出iTunes商店的时间在同一周。他在4个月之前被指派掌管音乐部门，花了很多时间和乔布斯谈判。实际上，他带着最新版本的iPod和关于iTunes商店的介绍，从库比蒂诺直接飞到了东京。在200位经理面前，他从口袋里拿出了iPod，“就是这个。”CEO出井伸之和索尼北美区总裁霍华德·斯金格看了看。“随身听的大敌来了。这并不是个徒有其表、滥竽充数的东西。我们收购一家音乐公司的原因就是为了能做出这样的产品。我们可以做得更好。”

但是索尼并没有做到，它拥有前卫的便携式随身听系列，有一家很棒的唱片公司，还有多年制造精致的消费电子产品的经验。它拥有所有能与乔布斯的“硬件、软件、设备、内容销售整合战略”相匹敌的资本。那它为什么失败了？一部分原因在于索尼是一家像AOL时代华纳这样的大公司，旗下有多个分支（“分支”这个词本身就不吉利），每个分支都有自己的“底线”。在这样的大公司里，如果让多个分支为了共同目标而协同运作，通常是很难实现的。

乔布斯没有把苹果公司分割成多个自主的分支，他紧密地控制着他所有的团队，并促使他们作为一个团结而灵活的整体一起工作，全公司只有一条“损益底线”。蒂姆·库克说：“我们没有财务独立核算的事业部，全公司统一核算。”

此外，和其他很多公司一样，索尼也很担心“内部相残”。如果他们推出了一个音乐播放器，以及一个方便人们分享数字音乐的服务，那么唱片分支的销售就会受到影响。乔布斯的一个商业原则就是：永远不要害怕内部相残。他说：“与其被别人取代，不如自己取代自己。”（Ifyoudon’tcannibalizeyourself，someoneelsewill.）所以，即使iPhone的出现会蚕食iPod的销售，或者iPad影响了笔记本电脑的销售，都没有阻碍他的想法。

这一年7月，索尼聘请了一位唱片业资深人士杰伊·萨米特（JaySamit）来制作一款和iTunes类似的、属于自己的服务软件。这款软件被命名为SonyConnect，能够在线销售音乐，并能够在索尼的便携式音乐设备上加以播放。《纽约时报》报道说：“这一举动马上就被看作是电子产品和内容领域的结合，虽然有时二者是冲突的。内部纷争是随身听发明者和便携音乐播放器市场第一大巨头索尼被苹果打败的原因，很多人都这么认为。”2004年5月，SonyConnect发布了。但是只维持了三年，索尼就关闭了这项服务。

微软愿意把WindowsMedia软件和数字版权授予其他公司，就像他们在20世纪80年代授权操作系统一样。但另一方面，乔布斯不会把苹果的FairPlay授权给其他的设备制造商，这个软件只能在iPod上运行；而且他也不允许其他网上商店销售供iPod播放的歌曲。一些专家认为，这将最终导致苹果损失市场份额，就像20世纪80年代计算机大战时那样。哈佛商学院的教授克莱顿·克里斯坦森（ClaytonChristensen）告诉《连线》杂志：“如果苹果继续依靠这种‘专有制’结构，iPod很可能变成一个小众产品。”［虽然这个预言没成真，但克里斯坦森依然是世界上最有预见性、最富洞察力的商业分析师之一。乔布斯深受他的著作《创新者的窘境》（TheInnovator’sDilemma）的影响。］比尔·盖茨对此也有相同的看法。他说：“做音乐没什么特别的。这一点在个人电脑方面得到了体现，容许选择，是行之有效的方式。”

2004年7月，里尔网络的创始人罗伯·格拉瑟（RobGlaser）试图绕开苹果的限制，推出了一项名为Harmony的服务。他曾经努力说服乔布斯把苹果的FairPlay格式授权给Harmony，但是未能如愿，于是格拉瑟就把FairPlay格式做了逆向工程，并使用在Harmony出售的歌曲上。格拉瑟的策略是让Harmony出售的歌曲能够在任何设备上播放，包括iPod、Zune和Rio。之后他还发布了以“选择自由”为口号的营销活动。乔布斯怒不可遏，发布新闻稿称，苹果“非常吃惊里尔网络采用黑客式的不道德手段侵入iPod”。作为回应，里尔网络发起了一次网络请愿，广为呼吁：“嗨，苹果！不要毁了我的iPod。”随后的几个月内，乔布斯一直保持沉默，但是在10月，他发布了一款新版的iPod软件，不再支持从Harmony购买的任何歌曲。格拉瑟说：“史蒂夫是个独一无二的家伙，你和他做生意的时候就能感受到这一点了。”

同时，乔布斯和他的团队——鲁宾斯坦、法德尔、罗宾以及艾夫——也在不断地推出新版本的iPod，产品大受欢迎之余，更稳固了苹果的领先地位。2004年1月，苹果宣布了第一项重大的改革——推出iPodMini，比最初的iPod小很多，和一张名片差不多大，但是容量也更小，价格不变。有一段时间，乔布斯曾想过放弃这个想法，因为他不理解为什么有人会花同样的价钱买更小的容量。法德尔说：“他平时不怎么运动，所以他也不知道iPodMini在跑步或去健身时有多方便。”事实上，iPodMini真正使iPod站稳了市场，消灭了其他经营小体积闪存播放器的竞争者。在iPodMini发布18个月之后，苹果在便携式音乐播放器市场中的份额从31%增加到了74%。

2005年1月，苹果引入了iPodShuf?e，这是一个更具革命性的创新。乔布斯注意到iPod上面的“随机播放”功能非常受欢迎，它可以让使用者以随机顺序播放歌曲。这是因为人们喜欢遇到惊喜，而且也懒于对播放列表进行设置和改动。有一些用户甚至热衷于观察歌曲的选择是否是真正的随机，因为如果真的是随机播放，那为什么他们的iPod总是回到诸如内维尔兄弟乐队（TheNevilleBrothers）这儿来？这个功能引出了iPodShuf?e。当鲁宾斯坦和法德尔努力制造一款体积更小、价格更低的闪存播放器时，他们一直在尝试把屏幕的面积缩小之类的事情。有一次，乔布斯提出了一个疯狂的建议：干脆把屏幕全部去掉吧。“什么？！”法德尔没有反应过来。“去掉屏幕。”乔布斯坚持。法德尔担心的是用户怎么找歌曲，而乔布斯的观点是他们根本不需要找歌曲，歌曲可以随机播放。毕竟，所有的歌曲都是用户自己挑选的，他们只需要在碰到不想听的歌曲时按“下一首”跳过去。iPodShuf?e的广告词是：“拥抱不确定性。”（Embraceuncertainty.）

随着竞争者的踌躇不前和苹果的不断创新，音乐日益成为苹果公司的一大块业务。到2007年1月，iPod的销售收入占到了苹果总收入的一半，同时也为苹果品牌增加了价值。然而更大的成功来自iTunes商店。自从在2003年4月发布后的6天内卖出100万首歌曲开始，iTunes商店在第一年一共卖出7000万首歌曲。2006年2月，iTunes商店卖出了第10亿首歌曲，买家是来自密歇根州西布鲁姆菲尔德的16岁男孩阿历克斯·奥斯特洛夫斯基（AlexOstrovsky），他买的是酷玩乐队（Coldplay）的《音速飞行》（SpeedofSound）。乔布斯亲自打电话向他祝贺，并赠送了他10部iPod、1台iMac，还有1张价值1万美元的音乐礼品券。2010年2月，乔治亚州的伍德斯托克，一位71岁的老人路易·舒尔策（LouieSulcer）下载了第100亿首歌曲——约翰尼·卡什（JohnnyCash）的《世事如此》（GuessThingsHappenThatWay）。

iTunes商店的成功还带来了一个微妙的好处。2011年，出现了一种重要的全新商业模式：iTunes商店成了这样一项服务，它能把信任它的用户的在线身份和支付信息收集起来。苹果与亚马逊、维萨（Visa）信用卡、贝宝（PayPal）在线支付、美国运通银行，以及其他一些服务商进行合作，将信任它们的用户收录进数据库，里面包含了用户的邮箱地址和信用卡信息，方便他们以安全和便利的方式进行在线购买。比如，苹果还可通过在线商店提供杂志订阅服务，在订单达成之后，苹果将代替杂志出版商和订阅者建立直接的联系。随着iTunes商店开始销售视频、应用程序和订阅服务，截止到2011年6月，该数据库中已有2.25亿活跃用户，把苹果带入了数字商业的新时代。