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第四章 到现场走走（第1页）

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第四章

到现场走走

到公司各分部进行实地考察，对于我来说是至关重要的。我不想把自己对公司的了解只建立在对总部员工印象的基础上，而且，公司各个分部的负责人也急切地想见一见我这个新上任的CEO。因此，就在股东年会召开的那天过后，我就飞往法国去会见那里职位最高的负责人——IBM欧洲、中东和非洲区（我们称其为“EMEA”区）负责人。我在一周之内就走访了EMEA位于法国、意大利、德国以及英国的各个分部。在会见当地的高级经理、举行全体员工大会以及走访客户的时候，我发现IBM的业务在这里已经属于夕阳产业了。

IBM欧洲、中东以及非洲区，是一个包括44个国家、拥有9万名员工的巨型机构，其年收入在1990年就达到了270亿美元，但从那以后就一直在下滑，电脑硬件的毛利润率也从1990年的56%下降到了1992年的38%。最重要的是，就在总收入不断急剧下滑的同时，总支出却只下降了7亿美元，税前利润率也已经从1990年的18%下降到了1992年的6%。

无论我走到哪里，听到的都是相同的业务信息，那就是：电脑主机的销售量在急剧下滑，电脑主机的价格也比竞争对手的高得多，在迅速成长的客户机服务器（个人电脑中心）市场细分中缺少份额，以及公司形象的惊人贬损。在我先前所阅读的报告材料中，最让人心神不安的就是：“我们估计，1993年，我们的净现金流量下降了8亿美元。我们有望保本，但却无力长期给公司提供股利。”

尽管我也从出行中学到了不少东西——尤其是与当地的客户会晤时学到了很多东西，但最重要的信息还是来自于EMEA区内部。显然，该区上下都充满了恐惧、不安以及对于内部程序中所存在问题的担忧。因此，我们有必要对内部程序进行必要的修补，这或许是解决问题的方案之一。关于各个单位之间的价格转换、事业部自主权的更改以及其他一些内部问题，大家进行了长时间的讨论。当EMEA的高级经理们总结将对公司采取的行动计划时，头号问题就是“把各个国家的业务视为优化重点”。

我带着对所见到问题（曾有人警告我，我一定会看到这些问题）的正确了解回到了美国，这些问题就是：公司在EMEA势力范围之内的每个国家中都有着重复和臃肿的机构设置（在EMEA的9万名员工中，就有2.3万名工作人员在支持性部门）。

回到美国时，我也认识到，EMEA有着极富天才的员工、非常有献身精神的团队以及我所见过最为能干的机构。随后的几个月，我一直在重复着这一结论。飞回家的路上，我问自己：“这些真正的天才们为何会允许自己身陷如此的泥潭之中呢？”

全世界都听到了“咔嗒”一声

正如保罗·里佐与我在华盛顿特区秘密会谈时所指出的，IBM要想持续发展——至少是在短期内持续发展，必须依靠电脑主机业务。公司90%以上的利润都来自这些大型“服务器”以及那些启动它们的软件业务。不需要哈佛商学院MBA或者麦肯锡公司顾问的提醒，我们就已经知道，电脑主机的命运就是IBM的命运。同时，无论IBM还是电脑主机都面临着走向没落的危险。

在一次会晤活动中，我的要求就是让与会者简要汇报一下他们的业务状况。在与尼克·多诺弗里奥的首次会晤中，他当时负责管理S390业务，我至少还记得发生的两件事。第一件就是，我驱车前往他位于纽约萨默斯（大约位于阿蒙克以北15英里的地方）的办公室，并重复经历了我在IBM第一天上任时所经历的一切。我又一次发现自己没有入门通行证进入那幢结构复杂的、里面装满了IBM公司所有主要产品的集团员工的办公楼，而且那里的人也都不认识我。最后，我终于叫到了一个人给我开门，并找到了尼克，于是我们进入以下的一幕（即第二件事）。

那时，IBM任何会议是否重要的一个标志就是看它是否使用了时下正红火的投影仪以及幻灯片——IBM人将此称之为“胶片”，没有人知道为什么会这么称呼它。当我走进会议室时，尼克已经在播放第二张“胶片”了，就像对待他的管理班子中一些重要人物一样，鉴于我的到来他礼节性地关闭了投影仪。在很长一段时间尴尬的沉默之后，我简短地说：“我们来谈谈你的业务吧。”

之所以要提到这一段小插曲，是因为尽管不是出于有意，但这件事却造成了很可怕的后果。当时，屋子里一共有6个人，当天下午，关于我的到来导致了正红火的投影仪关闭这件事通过电子邮件在全世界疯传开来。这多可怕呀！其效果差不多就像美国总统禁止在白宫会议上使用英语一样。

顺便说一句，在叙述这段经历的时候，我绝不是在暗示尼克不精通他的业务。从许多方面来说，他是技术教父，可以拯救IBM的电脑主机业务，而且他强大的技术支撑作用，再加上他不寻常的将复杂技术转化成普通语言的能力，都是能够在未来日子中给我提供强有力帮助的巨大资源。我们进行了一次不寻常的会晤，而且我在那天中所听到的，就是直接促使我在IBM上任以来所做出第一个重大决策的动因。

关于电脑主机的决策

本来我希望自己遵循所有管理理论所建议的那样，尽量不要在刚上任的90天内做出任何重大的决策。但我发现，这些建议却只能存在于理想的理论世界之中，在现实世界中并不实用。公司正在大出血，核心问题就出在S390主机，因此在加盟公司两周后我不得不做点什么了。

在随后召开的一次会议（会议地点是我在阿蒙克的办公室附近的一个会议室）上，电脑主机团队公布，主机业务在销售量方面已经急速下滑，更糟糕的是，过去的15个月里其市场份额也突然下降。我问他们，为何我们的市场份额会下降得如此厉害。他们的回答是：“日立公司、富士通公司以及阿姆达尔公司同类产品的价格比我们低30%~40%。”

我又问了一个浅显的问题：“那为什么我们不降低价格，以避免它们像打鼓一样打击我们呢？”

回答是：“这会造成我们在最需要利润的时候反而丧失更多收入和利润。”

于是，我明白了公司的问题所在：无论是出于有意还是无意，公司都想榨取S390产品的最后一点利润，而这个产品本身却正在走下坡路。我果断地告诉他们，榨取利润的战略已经结束了，现在的任务是回过头来与我一起开展一个激进的降价计划，而且我们将在两周后的一次重要客户会议上宣布这一计划。