笔趣阁

手机浏览器扫描二维码访问

第十章 重新制定公司的工资待遇政策（第1页）

一秒记住【xiaoyanwenxue.com】精彩无弹窗免费！“中信十年经典-名企传记（套装共9册）（.shg.tw）”！

第十章

重新制定公司的工资待遇政策

老IBM的工资待遇由来已久，我想，这其中的大部分可能都是从小沃森管理哲学中继承下来的——小沃森于20世纪60年代和70年代创办了巨型IBM公司。鉴于公司在那个时候取得了如此巨大的成就，所以如果要说它的工资待遇制度不好似乎就是在说瞎话了。

让我简要地描述一下我到IBM以后所发现的工资待遇制度。

第一，各个级别的工资待遇主要就是由薪水这一块组成，并辅之以较少量的奖金、股票期权或部门绩效工资。

第二，工资待遇差别很小。

·原则上所有员工的工资都会逐年增加，那些在评级中不合格的员工除外。

·高级员工和较低级别的员工每年的工资涨幅差别不大。

·工资增长与当年公司年收入关系不大。例如，如果预算增加了5%，实际的工资增长幅度则在4%~6%。

·所有的技术性员工（例如软件工程师、硬件工程师、销售人员以及财务会计师）的工资级别都是统一的，无论他们中是否有些工作比其他工作需要更高的技能要求。

第三，过于强调福利。IBM是一个非常具有家长式管理作风的机构，公司慷慨地为员工提供了各种形式的福利待遇：养老金、医疗福利、员工乡村俱乐部、终生就业的承诺以及优越的教育机会等，所有这一切都是其他美国公司所无法媲美的。

我所能说的就是，IBM的做法与其他公司相比很少具有标杆性。但是从某种意义上说，IBM又的确是一根标杆，因为它总是随心所欲，我行我素。

从根本上说，这是一种家族式管理模式，提供的是一种保障性的环境，在这样的环境中，平等和共享比以绩效为导向的差异更加重要。

在我来到IBM之前很早一段时期，我就已经对IBM的员工对IBM具有很强的归属感早有耳闻。然而，那可能都是公司在鼎盛时期的事了，公司的旧体制在我来IBM之前就已经因为财务危机而瘫痪了。数万名员工被我的前任辞退，这一举措冲击了IBM公司文化的灵魂。在我来公司之前，未来的医疗福利已很少能够到位；现任员工和已退休人员的共享福利待遇也受到了限制——其他人则非常痛苦地失去了自己的“IBM人”的身份。

旧体制不仅严重脱离市场现实，而且无法满足强调家长式管理的传统IBM公司文化的要求，结果导致公司举步维艰，也使员工感到难过和不满。我们需要一个全新的方法——而且速度还要快。

绩效工资

我们对公司的工资待遇制度进行了4个主要方面的改革，待会儿我将具体说明这4个方面。这4项改革所反映的是一种与过去完全不同的管理哲学，对比如下：

这是一种完全的绩效工资制，而不论忠诚度和资历如何。它也是一种差别工资制，也就是说，我们所有的支出都将建立在市场的基础上，员工个人收入情况会因市场的变化以及自己各自不同的工作绩效而呈现出不同的水平，员工的奖金也建立在业务绩效以及个人贡献的基础上，随着个人在这些方面的差异而奖金数额也有所不同。而且，我们的股票期权奖励也会建立在个人的关键性技能以及我们的竞争风险基础上，并随着后者的变化而有所不同。

现在，让我来具体介绍这4个方面的改革措施。

股权

你可曾想象过沃森的家庭财产？当然，老沃森先生（他和他的儿子小沃森在1914年创办了IBM，是IBM鼎盛时期的CEO，他们父子俩经营公司56年）有机会聚积可以与福特家族、休利特家族以及沃尔顿家族媲美的资产净值。当然，沃森父子也可以拥有与福特基金或休利特基金媲美的沃森基金，但是，他们却没有聚积这么大一笔财富！

为什么呢？显然沃森父子坚持认为应该限制他们所拥有的IBM股权。老沃森从不拥有超过5%的公司股权，并拒绝将股票期权奖励给自己或者其他的高级经理。他喜欢实行工资待遇现金制，并在支付员工薪水时再附加上一定比例的公司利润。

小沃森于1956年开始实行股票期权计划，但其范围也只限于非常少的几个高级经理。至于他自己所拥有的公司股权，根据他的那本著作《父亲、儿子和公司》（Father，Son，andCo.）的记述，他已经于1958年停止获取公司的股票期权了（直到1971年，他一直都是公司的CEO）。因为他相信，他在当时就价值200万美元的股票期权将来会价值数千万美元，显然他觉得这已经足够了。

对于小沃森来说，公司的股票期权只是用来奖励高级经理的，而且也并没有把高级经理与公司的股东联系在一起。实际上，在前面提到那本著作中，他还指出，“将来的现代化公司应该主要属于为其工作的员工，而不应该属于银行、共同基金或者那些从他们的父母那里不劳而获地继承了公司股票的股东。”

尽管我和小沃森有着许多共同的信念（特别是我们都有追求成功的激情），但是在以下这些方面我却和他有不同的见解。

我希望IBM人都能够像股东那样思维和行动——能够感觉到来自市场的压力，并充分利用资产和制定战略以便为公司创造竞争优势。一直以来，市场就是对工作绩效的一个绝对忠实的评估员，而且我所需要的是一个能够有力地推动IBM人由外而内地看待公司的激励机制。过去，IBM在游戏中既是雇主又是记分员，我需要我的新同事接受这样一个事实，即我们工作的轴心是外部因素——股市、竞争以及客户不同的需求，而不是我们管理班子的愿望和智慧。

然而，在我刚到IBM的日子里，股票期权除了可以作为通向公司外部的连接器，还在IBM发挥着更重要的作用。我既然已经下定决心维护IBM的完整性，那么现在就应该是我为此决心而有所付出的时候了。我刚刚已经说过，组织和重大决策在支持这一整合战略中所发挥的作用，然而，对于营造一个一劳永逸的团队环境来说，却没有什么能够比为大多数的IBM人提供一个统一的激励性工资待遇机会更为重要的了——这是一个主要由公司的整体运营情况而决定的机会。我一再向我的管理团队说，我们不要报告软件的每股赢利或者个人电脑的每股赢利——只有IBM固守着每股赢利。只有一种金融记分板，那就是媒体中每天的股价报告。结果就是，当IBM公司作为一个整体实现赢利时，我们都会从中获益；而当公司被分立经营时，我们就往往会蒙受损失。

于是，我们为IBM的“股票期权项目”做了3个重大的改革。