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第十七章 层层分解与资产重组（第1页）

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第十七章

层层分解与资产重组

进入本章之前，我想作为外行就下面即将提到的模式方框图作一说明。我不是一个电脑技术人员，也不打算进计算拓扑入门班，我只是想运用这张大大简化了的行业结构图来说明我们是如何恢复IBM的经济活力的。这是一个相当艰难的任务，因为它需要迫使公司限制其野心，并将关注点放在有战略意义和经济意义的市场上。

模式方框图通常称为“层次结构图”，它也是计算机业内人士喜欢谈论的话题。层次显示了一个典型的计算环境中的大多数主要部分。这其中的底层基础就是那些可以组装成硬件成品的构件，位于结构图中间层次的是操作系统、中间件和软件应用程序，整个服务支持系统则居于整个结构图的最高层。当然，在现实世界中，它并不像这么简单。

现在你该知道，当IBM研制出S360并把该系统分布在其组织结构（层次结构）中的每一个层次的时候，IBM的战略是什么了。但是，30年后，IT行业模式发生了两次根本性的转变：第一次，是非常小的公司开始生产和提供IBM的“层次结构”中所发明和拥有了很长时间的计算技术构件，并且客户也开始自行购买和整合这些技术构件。

第二次，也是具有威胁性的一次，是另外出现了两个堆栈：一个建立在开放式UNIX操作系统基础上，另一个建立在封闭式的英特尔微软平台基础之上。20世纪80年代中期，当IBM已经拥有30%以上的行业市场占有率时，公司固然可以放心地忽视这些威胁；但是，到了20世纪90年代早期，当IBM的市场份额还不足20%并开始持续快速下滑的时候，要有力地反击这些威胁就已经是一个亡羊补牢式的艰巨战略任务了。

我们不得不接受这样的一个事实，那就是我们不可能事无巨细、全然兼顾。其他公司或许可以在IBM堆栈内部活得很好，但为了保留自己的竞争力，我们必须大力进行技术开发。因为我们要凭借这些技术开发去参与另外一些可以带来数十亿美元的堆栈，否则我们就会承担巨大的损失——我们所承担不起的损失。

我已经说过，我们决策的结果就是扩张进入UNIX以及微软英特尔的市场，同时再造我们自己的硬件平台，以便在这个新的硬件平台上建构新的软件业务、服务业务以及构件技术业务。同样重要的是，我们还必须认真考虑，我们将在IBM内部堆栈的什么地方来确立我们的长期势力范围。

我已经讨论过第一项，也是最为大刀阔斧的一项决策，即决定让IBM公司放弃拿自己的OS2系统来对抗微软的Windows系统的做法，并围绕着中间件建构IBM公司自己的软件业务。20世纪90年代结束之前，我们又制定了另一项决策：撤出应用软件市场。

撤出应用软件

IBM在其当代史的大部分时期，都制造和销售过数百个商业应用软件，其客户有制造业、金融服务业、流通业、旅游业、保险业以及医疗保健行业等。这些应用软件都是为重要客户所制作的重要软件，然而我们自己却没有从中获得收益，相反几乎是血本无归。杰里·约克引用的一个数据就可以很好地说明这一情况：IBM在先前的12年中用于应用软件开发和购并的投资是200亿美元，但是利润回报却大约是–70%！

层次结构图

无论在过去还是现在，应用软件都是IT行业中的一个非常具有专业性的市场细分。从小企业的员工薪水给付组合软件包，到汽车设计软件或者甚至用于模拟生物和基因活动的高级复杂软件，都是IBM应用软件的供应范围。而且，客户中主要就是一些创业型公司，因为这些公司执着于关注它们各自的专业领域，比如汽车销售和金融服务等。有趣的是，这些公司从来都没有在建构自己的大业务量中获得成功。

当我怀疑IBM为何还要待在应用软件业务领域中时，有人告诉我，应用软件是整体解决方案中至关重要的部分（的确如此），而且我们的问题就是执行的问题，因此这些问题是可以解决的。于是，我们更换了高级经理、制定了战略，并研究我们是否应该购并好几家该领域中最优秀的公司。这些公司中的第一个候选对象就是SAP公司。

3年过去了，我们也采取了许多措施，花了数十亿美元，但是我们仍然没有成为整体解决方案的领导者，而且我们也没有能够体面地收回我们投入进去的大量资金。

然而，我们也的确做了一件“不错”的事情，那就是激怒了那些领导性应用软件供应商，如萨普、仁科以及JD爱德华兹等公司。这些公司如果愿意让它们的应用软件与我们的硬件产品和服务支持相兼容，那么它们就会为我们带来巨大的业务。为什么呢？因为客户经常会首先购买应用软件，然后再要求软件供应商告诉他们什么样的硬件可以与之相匹配。只要这些公司将我们公司视为一个竞争者，那么我们就把它们列为和太阳微系统公司以及惠普公司一样的竞争对手。

这里有一个案例：IBM有一个为流通业和制造业客户提供应用软件的细分市场，并为该细分市场确定了一个需要倾其全力才能完成的目标，即在该市场中增加5000万美元的销售额（基础销售额大约是1亿美元）。为此，IBM大肆做广告、搞推广活动以及举行销售竞赛等，从而终于实现了这个目标。但在这一过程中，IBM却疏远了其他所有也在该细分市场中的软件公司，于是，这些公司反过来停止推荐使用IBM的硬件产品，这直接致使IBM的一个最受欢迎的硬件产品的销售额下降了10亿美元。

到了1999年，IBM终于承认自己是不可能一门心思只做应用软件供应商，也就是说，IBM不能在一个业务领域中只做一件事，而且还要比其他任何公司做得都要好。我们退出了应用软件开发领域，但是却拯救了好几个软件构件，这些构件都是过去由IBM成功开发并推向市场的。数千名软件工程师都被重新安排到其他岗位上，应用软件实验室也关门了，而且用于其中的投资也被取消或者出售掉了。

我们不再欺骗自己说IBM的利润就在应用软件业务这个“层次结构”中，这对我们来说是一件很重要的事情。同等重要的还有一个信息，那就是我们将准备和那些领导性应用软件开发商开展合作。也就是说，我们要告诉他们，我们将把应用软件这个细分市场让给你们，从而成为你们的合作伙伴而不是竞争对手，我们将与你们合作以确保你们的应用软件能够在我们的硬件上运行，而且我们的服务部门还将为你们的应用软件提供相关的服务支持。

并且，我们并没有只是在与他们共进午餐时简单地对他们说“让我们成为合作伙伴吧”就草草了事，而是详细地制定了双方都能够接受的责任、利益条款以及共同的目标等。

最先与我们签订合作协议的是西贝尔系统公司（Siebel），该公司拥有一个在市场上具有领导地位的客户关系管理软件包。西贝尔系统公司的CEO汤姆·西贝尔出于可以理解的原因，对于利用IBM的全球销售人员和服务机构来营销和支持他的产品这一设想很感兴趣。但是，基于对IBM做事情的敏捷程度（或者说是IBM缺乏敏捷）的观察，西贝尔告诉我们，他担心我们不能按照他的时间表签署这一合作协议。他与IBM的团队赌了一瓶好酒：如果整个签订协议的过程因为他所谓的西贝尔系统公司和IBM之间的“不匹配的文化差异”而流产，那他就赢了IBM团队一瓶好酒；否则，他就要喝掉一瓶好酒。

5天后，汤姆·西贝尔喝掉了一整瓶夏顿埃酒，因为合作协议最终成功签署了，而且我们还宣布了我们之间的合作关系和新联盟计划。在以后的两年中，我们一共签了180多个类似的合作协议。

事后想想，IBM就像是一个没头没脑的人一样，先是急剧地发展业务，然后又把全部精力都用于作一个主要的集成商这一战略。20世纪90年代早期的应用软件公司将IBM视为一个主要的竞争对手，而现在他们则把IBM视为一个合作伙伴。我们发现，这样做给我们的年收入带来了数十亿美元的增长幅度，而且我们在2000年和2001年的市场份额还获得了显著的增加。

IBM的网络

有些人或许认为，把数据从集中式计算转移到分散式计算中来，或者是从一个设备中转移到另一个设备中来，或者从一个国家转移到另一个国家中来这样的任务，自然是电信公司的事情，因为电信公司已经提供声讯传输业务将近一个世纪了。然而，直到最近，电话公司才在数据传输方面小有技巧，而且声讯传输服务的技术基础也是与数据传输完全不同的，更何况电信行业是一个有着国家界限的、垄断的和被高度管制的行业。直到20世纪90年代中期，都还没有出现全球性的电信公司。

因此，在“客户需要什么，我们就做什么”这一精神的指导下，IBM在20世纪70年代和80年代就制造出了多种数据网络，以便让其客户能够在全世界范围内传输和转移数据资料。我们填补了一个重要的空白。

然而，到了20世纪90年代早期，在解除管制以及数字服务业潜在的年收益的推动下，电信公司也急剧地转变了它们的关注点。世界上所有的电信公司都在寻求一种全球化的途径，同时也在努力提高自己的数字传输能力。无论是在IT业，还是在电信行业，大家都在谈论如何往价值链前端进军。过去只为特定地理范围内的国家居民提供电话服务的美国电信公司已经快速地在拉丁美洲投资建设电话公司了，欧洲的电话公司也参加到这一潮流中来，并在世界的偏远地区都开通了无线网络。