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第九章 起飞（第1页）

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03传教士还是雇佣兵？

第九章

起飞！

被称为“凤凰城3号”的订单履行中心位于亚利桑那州最大的城市东侧，它为人们带来了感官盛宴。它的外表宏伟壮观，好像万货商店。放眼望去，都是大部分亚马逊顾客无法想象和从未见过的景象：一个60.5万平方英尺的圣殿，兼具效率和多样的选择。货架上的商品排列整齐，却看似随意。《星球大战》的动作人偶坐在睡袋旁，百吉饼的旁边是Xbox视频游戏机。贵重物品区的上方有摄像机监控，情趣玩具兔小子杰克（ImpulseJackRabbit）摆放在如师通（RosettaStone）西班牙语学习光盘和iPodNanoMP3播放器之间。亚马逊的货铺将不同的商品摆放在一起，尽量避免员工选错物品，但员工似乎不会混淆。因为每一件商品、每一个货架、每一辆叉车、滚轮车和每一枚员工徽章上都有一个条形码，这无形中为员工计算出了一条最为便捷的工作通道。

“凤凰城3号”里的通道是一片繁忙景象，然而巨洞般的广阔场地却又让人感觉很“安静”。102台中央空调嗡嗡作响，连同电子手推车的鸣叫声汇成了一曲大合唱。一位员工拼命高喊，试图盖过这刺耳的声浪。他叫特里·琼斯（TerryJones），是一位配货助理，时薪12美元。他推着小车穿过通道，通道两侧堆满了山一样高的货品，他用亲昵的语调提醒路上的人小心：“车来了。哟呼！请小心点！”

琼斯非常遵守公司严格的安全制度，他还说自己在亚马逊过得非常“愉快和惬意”。在2007年，全世界的零售商们都收到了同样的警告：亚马逊要来了。

当年年初，华尔街的分析师们首先注意到亚马逊公司财务报告的变化。亚马逊的销售额快速攀升，同时，第三方销售商们报告亚马逊网站的访问量激增，而相应的竞争平台（如易趣网）的访问量则大大减少。奇怪的是，亚马逊的库存量也增加了。公司在许多地方（如“凤凰城3号”）储存了更多的商品，好像满怀信心地认为顾客会开始购买更多的商品。

司科特·德维特（ScottDevitt）当时是投资机构史蒂弗·尼古拉斯公司（StifelNicolaus）的一位分析师，他比大多数人都更早发现了这些变化，并于2007年1月增持了亚马逊的股票。他更改了该股票的评级，而就在同一天，一位美林集团的顾问则提供了更常规的分析，他认为亚马逊毫无赢利的希望，不可能会赚钱。“办公室里所有的投资经理都在嘲笑我，”德维特说，“大家把我的投资分析中的每一个部分都批判得体无完肤。那时，大家都认为这是一个骗局，亚马逊根本不会赢利。”

对亚马逊自身来说，过去7年来卧薪尝胆的痛苦终于有了回报。亚马逊的Prime服务提供为期两天的物流服务，使公司的业务运转得更快。根据当时一位熟悉公司内部财务的人透露，加入亚马逊Prime高级会员的顾客在网站上的消费额平均翻了一番。一位喜欢购物的高级会员点进一家好事多超市，他可能只想买一箱啤酒，但走出超市的时候，除了啤酒，他还买了一堆DVD、一块9磅（约为8.16斤）的熏火腿和一台液晶电视。

Prime会员会购买更多不同类别的商品，这反过来又使卖家相信亚马逊会存储他们的商品并从配送中心发出订单，因为这就意味着他们的产品符合两天运到的Prime服务要求。亚马逊运用了分析师们所称的经营杠杆——这需要耗费更多资产，而且公司赖以成名的微观利润空间开始扩大（尽管只是暂时的——几年后会再次缩小，因为贝佐斯开始在新的领域投资，如平板电脑和流媒体）。

2007年4月24日，亚马逊宣布公司第一季度的业绩出人意料地强劲，这让全世界更多的人第一次更加明确地了解了形势。公司的季度销售额首次突破30亿美元——一年内增长了32%，远高于往年同期20%左右的年增长率，而其他电商的年增长率仅为12%。这也就是说亚马逊从其他电商甚至是实体连锁店手中偷走了客户。2007年，投资者们逐渐认识到Prime服务的益处，亚马逊的股票上涨了240%——只有在随后的金融危机和全球经济衰退时才又一路下滑。

与此同时，亚马逊的运营在加速，易趣被远远地抛在身后。网上拍卖的吸引力已经消失，顾客需要快速购买带来的便利与确定性，而不是要等待7天然后再去看看自己努力低价竞标的购买行为是否成功——是不是买到了那套眼镜蛇高尔夫球棒。

但易趣的问题还不仅仅是拍卖的模式过于成熟。亚马逊和易趣选择了截然相反的道路。亚马逊愿意容忍自己的零售业务被扰乱，其市场就像易趣一样，允许第三方卖家在公司的产品细节页面上列出他们的商品；而易趣起初只是一个第三方的拍卖平台，易趣认为很多客户都想要像亚马逊一样的固定价格，试图通过吃一剂良药来解决自身的问题，但并没有成功。公司花了两年时间打造了一个单独的固定价格销售平台，称为“易趣快购”，并于2006年启动，但由于没有访问量而被迅速关闭。此时易趣才终于允许用户在搜索eBay.的时候，网站上同时列出固定价格销售与拍卖。

同时，亚马逊在技术上投入巨资，积极投资数字化开发项目，比如Kindle。亚马逊也注重稳定并提高其订单履行中心的效率。易趣的高管们到其他地方寻找高增长性的业务，于2005年获得了Skype的呼叫服务，2007年得到了在线票务网站StubHub，以及一系列的分类广告网站。但是这却让它的原始网站出现萎缩。随着时间的推移，顾客更喜欢在亚马逊购物，而不想在易趣上搜索物品以及和运费收得过高的卖家打交道。亚马逊与混乱状态战斗并征服了它，而易趣则被它吞噬了。

2008年，梅格·惠特曼将易趣的管理权移交给了约翰·多纳霍（JohnDonahoe）——一位高大亲切的贝恩咨询公司（BainandCompany）的前顾问，他曾是达特茅斯学院的篮球运动员。刚一上任，多纳霍首先就去了西雅图，到亚马逊的总部礼节性地拜访了贝佐斯。两位高管谈到了创新，谈到了人才招聘，以及他们如何得到足够的锻炼以应对压力。现在贝佐斯定期休假并严格安排饮食——只摄取精益蛋白质。

会面中，多纳霍向这位电子商务的先驱表达了他的敬意。“我总是无法与您相比，”他告诉贝佐斯，“我一直都非常钦佩您的所作所为。”贝佐斯说他并不认为亚马逊和易趣在打一场赢家通吃的战斗。“我们的工作是把电子商务这块饼做大，如果我们成功了，就会有足够的空间容纳5个亚马逊和5个易趣。”贝佐斯说，“我以前从未对易趣有过负面的评论，而且我也永远不会。我不想让任何人认为这是一场零和博弈。”

那一年，易趣的股票市值损失超过一半，而当年7月，亚马逊的估值近十年来首次超过易趣。贝佐斯已经达成了他早期的许多目标，比如把亚马逊建成大型的网络商店。网站上销售的种类更多——而且一般来说都比以前销售的东西更多。2007年，亚马逊上报的销售额为148亿美元，比它最早的两个敌人加起来的还要多：巴诺当年销售额为54亿美元，而易趣为77亿美元。

当然这也并不意味着什么。尽管“凤凰城3号”里的商品丰富充裕，贝佐斯还是在亚马逊种品繁多的产品线中看到了缺口。“为了成为一家资产超过2000亿美元的公司，我们必须学习如何卖衣服和食品。”贝佐斯在这段时间经常对同事说这样的话。这个数字不是随机选择的，它指的是沃尔玛在这10年的中期销售额。为了进军新的消费产品，贝佐斯聘请了道格·赫灵顿（DougHerrington），他是网络货车（Webvan）的经理。网络货车是网络公司繁荣以后一个倒闭的杂货商。经过两年的努力，赫灵顿的团队开始在亚马逊的大本营西雅图测试杂货送货服务——亚马逊的“生鲜”项目（AmazonFresh）。

贝佐斯在雇用赫灵顿的同时，他还带来了经验丰富的服装主管史蒂芬·哥德史密斯（StevenGoldsmith），并收购了力士的奢侈品网站烧包网（Shopbop），帮助亚马逊了解服装产业那拜占庭式的错综复杂的方法。哥德史密斯和鲁斯·格兰迪内蒂都是强硬路线的代表人物，他们为服装业带来了新鲜的血液。

正当亚马逊再次扩张其零售业时，贝佐斯似乎想要调整他的管理风格，继续他那恶声在外且残酷的员工评估检查。据说他已经雇用了一名领导力教练，不过这位顾问的身份仍然是一个高度机密。“你可以看到他不断得到反馈并认真考核。”基础设施自动化的主任黛安·利埃说。有一次会议非常令人难忘，贝佐斯在会上以他惯用的犀利方式斥责利埃和她的同事，说他们愚不可及，还说他们“应该先想想自己在做什么，然后一周后再回来”。接着他走了几步停了下来，就好像突然想到了什么，他转过身又说，“但你们每个人都干得不错。”

杰夫团队现在的合作更加顺畅了。很明显，熟悉感在亚马逊管理者中培育出了信任，并平息了同事之间的争斗。与贝佐斯当时合作的高管有杰夫·维尔克、杰夫·布莱克本、迭戈·皮亚琴蒂尼、首席财务官汤姆·斯库塔克和法律总顾问米歇尔·威尔逊（MichelleWilson），他们一起共事了差不多将近十年的时间。

但有一位受人敬爱的高管团队成员不再参与公司事务了。2007年11月，在摩尔剧院召开的一次全体会议上，杰夫·贝佐斯向员工宣布，他长期的得力助手瑞克·达尔泽尔退休了。达尔泽尔是负责管理公司工程师的高管，有一段时间一直在准备退休。

他50岁了，体重增加了很多，而且他准备花更多的时间与家人共享天伦之乐。贝佐斯宣布这一消息后，两人在舞台上深情拥抱。在达尔泽尔工作的最后一天，同事们在南湖联合区（SouthLakeUnion）的吉莉安酒吧（Jillian’sbar）举办了一场低调的晚宴为他送别。

4个月后，充分享受退休时光的达尔泽尔决定去看看在俄勒冈上大学的女儿。他的妻子特别申请了一架私人飞机，乘客有她自己、她的丈夫以及达尔泽尔的父母。奇怪的是他们的司机并没有把他们送到机场，而是送到了波音机场和高尔文机场附近的一个私人机场。当车停在了熟悉的机库旁，机库里是一架达索猎鹰，达尔泽尔终于开始注意到不对劲了。他走上飞机，发现里面是他的朋友、同事和杰夫·贝佐斯，他们都喊道：“这是一个惊喜！”他们准备到夏威夷开个庆祝会，以感谢达尔泽尔长期以来为公司所做的贡献，就像9年前为谢尔·卡芬庆祝一样。贝佐斯和麦凯奇邀请了安迪·雅西和他的妻子、以前的同事布鲁斯·琼斯，还有一群达尔泽尔的朋友和战友。

他们住在科纳海滩的平房里。他们叫了管家服务，而且每天下午4点一位寿司师傅还会到场为他们提供服务。

共进晚餐时，大家不断相互敬酒。有一天他们还乘飞机到火山国家公园（VolcanoesNationalPark），但坐的是喷气式飞机，而不是直升机。“杰夫现在不喜欢直升机了。”布鲁斯·琼斯说。

贝佐斯总是让下属们工作到精疲力竭，很少为员工提供物质上的享受，而要员离开时他也没有表示任何的遗憾与悲伤。但有时他也会意想不到地表现出深切的感激之情。达尔泽尔10年来为公司鞠躬尽瘁，在逆境之时带领公司走向正规，那时公司的基础设施一片混乱，谷歌也不断挖走亚马逊的工程师。

在接下来的几年里，达尔泽尔通过远距离观察着亚马逊，吃惊地看到贝佐斯成了世界上最受尊敬的一位企业领导人。“有几件事杰夫做得比我以前的老板都要好。”达尔泽尔说，“他相信真理。许多人都在谈论真理，但是他们却不会围绕着最佳的真理状态进行决策。”

“其次就是他并不按常规思考问题。令我感到吃惊的是他只受物理定律的约束。他无法改变这些定律。他认为其他的一切都可以被公开讨论。”