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第十章 创新探索而非征服（第2页）

妈妈们迷上了这种便利的购物方式，尿布可以很神速地就送到了家门口，她们热情地把Diapers.网站推荐给朋友。一些风险投资公司，比如facebook的赞助商加速投资公司（AccelPartners），认为罗和巴哈拉拉可能已经找到了亚马逊的软肋，因此向该公司投资5000万美元。大概就是在这个时候，杰夫·贝佐斯和他的业务开发团队以及对手沃尔玛都开始关注该公司。

亚马逊、Quidsi和沃尔玛的高管及代表都拒绝详谈随后的混战。亚马逊的兼并和收购主管杰夫·布莱克本认为Quidsi像美捷步一样，“是一家固执的独立公司，建立了一种非常灵活的特许经营方式”。他还提到亚马逊随后进军婴儿用品市场是预先计划好的，并不是为了与Quidsi竞争。

整个事件是通过3家公司内部员工的回忆拼凑起来的。他们都要求匿名，而且非常害怕，因为亚马逊和沃尔玛都要求员工严格遵守保密协议。一旦公开，他们可能会承担法律后果。

2009年，在一次介绍性的午餐会上，布莱克本告诉Quidsi的两位创始人一个不幸的消息：亚马逊这个电子商务巨头正准备投资该类商品，他们应认真考虑把公司出售给亚马逊。罗和巴哈拉拉说他们想继续保持公司的私有化与独立性。布莱克本告诉Quidsi的创始人如果他们改变了想法，可以随时给他打电话。

不久之后，Quidsi就注意到亚马逊将纸尿布和其他婴儿用品的价格降低了30%。Quidsi的高管们做了一个实验，他们操纵并修改了价格，然后看到亚马逊网站也随之更改了价格。亚马逊著名的定价机器人程序盯上了Diapers.网站。

至少在刚开始的时候，Quidsi面对亚马逊的进攻表现良好。它并没有与亚马逊比谁的价格低，而是利用其品牌号召力，继续赢得人们交相称赞的好口碑。公司还利用与客户建立起来的信任关系和运营方面的专业知识，开设了两个新的网站：贩卖居家用品的Soap.以及卖化妆品的BeautyBar.。但是过了一段时间后，激烈的竞争开始影响公司的发展。Quidsi最终在短短几年内，从无到有，发展成为一家年销售额高达3亿美元的公司；但自从很荣幸地被亚马逊开始关注上它以后，其收入增长就开始放缓。投资者们不愿意提供更多的资金，而且公司还不够成熟，不能公开募股。这是破天荒头一次，罗和巴哈拉拉不得不考虑把公司卖掉。

此时，沃尔玛一直在寻找各种方法，以弥补他们在亚马逊手中丢失的领地，而且他们也在重组在线业务。沃尔玛副董事长爱德华多·卡斯特罗·怀特（EduardoCastro-Wright）接管了沃尔玛网站，他一上任就立刻打电话给Diapers.网站的马克·罗，开始进行收购谈判。罗说Quidsi希望开价“和美捷步一样”——9亿美元，其中包括多年来完成业绩目标而应得的奖金。沃尔玛基本上同意了，并开始做合法清查。沃尔玛的首席执行官迈克·杜克还参观了Diapers.在新泽西的一家订单履行中心。但是，随后沃尔玛总部本顿维尔的正式报价远远低于公司的要价。

罗拿起电话打给了亚马逊。2010年9月14日，罗和巴哈拉拉前往西雅图，游说杰夫·贝佐斯收购Quidsi。他们一大早就开始与贝佐斯会谈，而同时亚马逊却发布了一条新闻，即他们要引入一个新的服务——“亚马逊妈妈”（AmazonMom）。这对新手父母们来说真是天大的福音：他们有机会得到长达一年的免费两日送达的prime服务（该优惠一般需要支付79美元才能享受），同时还享有许多其他优惠活动。其中一种优惠就是只要他们通过注册，同意接受每月定期发送纸尿布的服务，那么已经打折的尿布可以再打7折。而在新泽西，Quidsi的员工拼命打电话，想让这两位创始人与他们一起讨论如何公开应对“亚马逊妈妈”。但毫不意外的是，他们无法联系到老板。因为他们正轻松愉快地坐在亚马逊的办公室里会谈，对此一无所知。

现在，Quidsi可谓是吃尽了苦头。当月，Diapers.网站上一箱帮宝适纸尿布标价45美元；而亚马逊定价39美元，“亚马逊妈妈”的客户通过订阅和保存，只花20多美元就可以买到一箱。Quidsi的高管们曾经计算过，他们把所有已知的运费加上宝洁公司（ProcterandGamble）的批发价格，算出亚马逊在未来3个月，光是在纸尿布类产品方面可能就会损失1亿美元。

在亚马逊内部，贝佐斯已经为这些举动做出了合理的解释，他认为这关系到公司的长远利益，可以取悦顾客并建立消费品业务。他告诉企业发展部副总裁彼得·克拉维茨收购Quidsi的花费不能超过一定的数额，但无论如何都要确保亚马逊不能输给沃尔玛。

贝佐斯已经见过罗和巴哈拉拉，因此，亚马逊现在有为期3周的时间来研究Quidsi的财务情况并提交一份计划书。最后期限即将到来之时，克拉维茨向Quidsi开价5.4亿美元，并声称“可以商量”。他知道沃尔玛一直在寻找机会介入，所以他要求Quidsi在48小时内答复，并明确表示，如果公司的创始人不接受出价，那么紧锣密鼓的竞争仍将继续。

沃尔玛原本在这场战斗中占有天然的优势。Quidsi的投资商、加速投资公司的一位执行合伙人吉姆·布雷耶（JimBreyer）也是沃尔玛董事会的董事。但沃尔玛被打了个措手不及。沃尔玛出价6亿美元的时候，Quidsi已经决定暂时接受亚马逊的投资意向书。迈克·杜克给好几位Quidsi的董事会成员打电话并留了信息，请求他们不要卖给亚马逊。那些信息随后都转录并发送到西雅图，因为亚马逊已经在初步的投资意向书中规定，Quidsi必须上交所有与后续出价有关的信息。

亚马逊的高管在得知沃尔玛的出价后，进一步施加压力，威胁Quidsi的创始人说，如果他们卖给沃尔玛，像“老师”这样一个强有力的竞争对手可能会把纸尿布的价格降到零。Quidsi的董事会召开会议讨论亚马逊的提议，并考虑是否可能与其解约，恢复与沃尔玛的谈判。但是，贝佐斯把电子商务当作核战争一样看待，他那赫鲁晓夫式的纸尿布价格战让Quidsi非常担心：如果仓促接受沃尔玛的并购提案，这颗原子弹就会爆炸，他们在完成并购之前就会很容易因出错而功亏一篑。所以Quidsi的高管接受亚马逊主要是出于恐惧。2010年11月8日，亚马逊宣布收购Quidsi。

大亏血本的“亚马逊妈妈”很明显是为了让Diapers.走投无路，并成为强力推销的工具。如果当时有人还对此有所怀疑，这些疑问也很快被亚马逊的后续行动驱散了。

宣布收购Quidsi的一个月后，亚马逊不再对新会员提供该项服务。但是当时联邦贸易委员会正在审查此次并购，因此在关闭服务几周后，亚马逊改弦易辙，重新开放，但折扣要少得多。

联邦贸易委员会的审查耗时4个半月，超过了标准的审查。进入第二个请求阶段时，公司必须提供更多有关交易的信息。据一位了解此次审查的联邦贸易委员会官员所述，该项交易多处都亮起了红灯。一场激烈的肉搏战及随后的合并最终导致该行为的很多主要参与者退出。但这桩交易最终得到批准，部分原因是其并未造成垄断。还有大量其他的公司都在线上及线下卖纸尿布，比如好事多和塔吉特。

贝佐斯再一次获得了胜利，他蚕食了一个潜在的竞争对手，并在他的万货商店的货架上又增添了新的产品。和美捷步一样，亚马逊允许Quidsi在内部独立运营（在新泽西），很快公司的业务就扩展到宠物用品和玩具，分别是Wag.和Yoyo.网站。沃尔玛已经错失了机会，已经无法得到这支优秀的企业家团队，他们曾在一个重要的产品领域内与亚马逊竞争。业内人士再次目瞪口呆，惊诧于贝佐斯又一次无情地发动并购行动，把对手推下悬崖。一位曾在近距离关注这场战斗的观察家说：“他们拥有一种绝对的意志，能照亮周围的景色，最终成为赢家。”

***

对亚马逊的忧虑并不仅限于新泽西、拉斯维加斯和美国其他地方。德国的工业城市索林根位于杜塞尔多夫和科隆之间，以优质刮胡刀和刀具产品而闻名。当地的铁器贸易可以追溯到2000年前。如今，这座城市是欧洲刀具产业的中心，也是一些知名品牌的发源地，比如拥有200年历史的三叉刀具公司（Wüsthof），这家公司历经乌茨沃夫家族连续7代的经营。在20世纪60年代，沃尔夫冈·乌茨沃夫（WolfgangWüsthof）把公司的高端产品引入北美。当时他坐在公交车上带着满满一皮箱的刀具从一个城镇都到另一个城镇。40年后，他的侄孙哈拉尔德·乌茨沃夫（HaraldWüsthof）接管了公司，渐渐地开始把连锁店卖掉，包括威廉斯-索纳玛（Williams-Sonoma）和梅西百货这样的连锁店。然后在21世纪初，乌茨沃夫开始向亚马逊网站供货。

在美国50年的历程中，三叉作为一个高端品牌已经声名在外，它经常得到《消费者报告》（ConsumerReports）的好评和《烹饪画报》（Cook’sIllustrated）的青睐。因此，他家的一把高碳激光测试钢制成的8英寸空心菜刀就可以卖到125美元，而类似大小的一把其他菜刀在塔吉特只卖20美元。因为工厂雇用了数百名熟练工匠，所以保持高价对三叉公司来说至关重要。不过，刀具产品市场上充斥着大量劣质产品，在未经培训的人看来，这些刀具都差不多。

这就是为什么亚马逊5年来与三叉公司的关系一直犹如真正的刀战一般充满了腥风血雨——就像亚马逊和世界上许多其他品牌和制造商之间的关系一样。

制造商不能为自己的商品强制定价，但是他们却可以选择零售商，而且他们还有权使用一种称为MAP的工具来设定价格下限，也就是最低广告宣传价格。MAP要求线下零售商，如沃尔玛在做宣传广告和报纸广告时，定价有一定的门槛。线上零售商的负担更重。他们的产品页面就是广告，所以他们必须将推广的产品价格提到或超过MAP，否则生产商可能会一怒之下限制或撤销分配给它们的产品数量。

在销售三叉刀具的头几年，亚马逊还比较尊重这家德国公司的定价。亚马逊是一个很好的合作伙伴，随着网站访问量增加，它下的订单也很大，而且还能及时付款。亚马逊很快就成为三叉公司最重要的线上零售商及美国第二大卖家，仅次于威廉斯-索纳玛。随后，双方的关系开始紧张。亚马逊的定价机器人软件很擅长搜索网络并查找其他地方匹配的低价，亚马逊屡次违反三叉公司的MAP要求，比如定价125美元的顶级厨师刀（GrandPrixchef’sknife）只卖109美元。三叉公司觉得有必要设定MAP来保护其品牌价值以及独立的刀具店，这些刀具店占公司约四分之一的销售，但无法与亚马逊这样的折扣相抗衡。“正是这些店帮助我们建立了品牌。”三叉公司美国首席财务官雷内·阿诺德（RenéArnold）说，“亚马逊卖不出一把新刀。他们不能像一家商店一样对其进行诠释。”

三叉公司最终于2006年停止了对亚马逊供货。“对我们来说，这很痛苦，”阿诺德说，“至少在短期内，我们的销售会有所损失。但我们相信我们的产品和我们的品牌比这个分销商的品牌更强。”在接下来的3年中，三叉刀具就从万货商店的货架上消失了——直到2009年，三叉公司才改变主意，又重新开始了与亚马逊那令人痛苦的关系。

制造产品的公司和销售这些产品的公司在若干世纪以来曾发动过多次这样的战争。亚马逊承诺每日低价，并巧妙地将直接零售与第三方市场相结合，将历史上已经存在的紧张局势拔高到了新的水平。和山姆·沃尔顿一样，贝佐斯认为公司的使命就是解决供应链效率低下的问题，并尽量为顾客提供最低的价格。亚马逊的高管认为MAP及类似的技术都只是最后残余的陈旧经商之道，是效率低下的公司用来保护自身庞大利润的噱头。亚马逊已经想出无数个变通方法，其中包括一种称为“隐藏价格”的技巧。有时亚马逊破坏MAP约定时不会把价格列在产品页上。顾客只有把物品放入购物车里的时候才能看到降低的价格。

这种方法很不光彩，主要是为了实现亚马逊长久以来想要无时无刻保持低价的愿望，同时公司开发的定价算法新功能能够快速找到价格更低的卖家。“我们知道。只有在客户的最大利益中，我们的成本结构才能帮助我们与对手竞争，并以低价销售而知名，”杰夫·维尔克说道，“这就是我们的目标。”维尔克承认并不是每个人都喜欢这种方法，但亚马逊会一直贯彻下去，制造商应该明白这是互联网本身的性质所决定的——而不仅仅是亚马逊——因为互联网可以帮助顾客很快就找到最低价格。

“如果某些供应商或品牌离开亚马逊，他们最终还是会回来的。”维尔克预测说。因为“顾客相信亚马逊提供了大量信息，而且可选的商品非常广泛。如果顾客准备购买，而且你也有机会向他们介绍你的产品，什么样的品牌不想这么干呢”。

英国真空机品牌戴森（Dyson）似乎就比较谨慎地对待亚马逊。该品牌在亚马逊出售数年之后，其创始人詹姆士·戴森爵士（SirJamesDyson）愤怒地冲进亚马逊的办公室，表达对亚马逊屡次违反MAP的不满。“詹姆士爵士说他相信我们会善待他的品牌，但我们却辜负了他的信任。”一位前高级买手克里·莫里斯说，当时他负责接待戴森。2011年戴森将其真空机撤出亚马逊网站，但是亚马逊市场上还是有一些型号的戴森真空机出售，不过都是由第三方商家供货。在过去的几年里，像索尼、Black&Decker这样的公司已轮番将产品撤出了亚马逊网站。苹果对亚马逊的控制特别严格，苹果限制亚马逊供应iPod，但不限制iPad和iPhone。

亚马逊快速繁荣的市场是亚马逊和其他公司之间紧张关系的一个主要原因。在2012年放假的那几个月中，亚马逊上销售的39%的产品都由第三方市场代理，而前一年则是36%。公司表示，全球约有200多万家第三方卖家在使用亚马逊市场，其2012年的产品销售量比2011年上涨了40%。市场业务是公司一项赢利业务，因为公司可以从每次销售中提取6%~15%的佣金，而不必承担购买和存储的费用。

一些通过亚马逊市场销售的零售商好像与公司的关系非常矛盾，特别是如果他们没有特别以及可持续的卖点——比如独家销售某一特定产品，他们的关系就更是如此。亚马逊密切监控他们卖的东西，告诉他们什么产品热销，而且公司自己也开始销售这些产品。支付亚马逊佣金并帮助它找到热销产品，亚马逊市场上的零售商实际上是在帮助他们最凶猛的对手。

2003年，迈克尔·罗斯（MichaelRoss）是figleaves.的首席执行官。这是一家总部位于伦敦的在线网站，出售内衣和泳装以及英国品牌ShockAbsorber非常流行的运动内衣。Figleaves很早就引起了亚马逊的注意，在亚马逊市场上首次亮相时，为了在美国推广，罗斯安排了一场实力差距较大的网球表演赛，参赛双方为杰夫·贝佐斯和该公司的著名代言人安娜·库尔尼科娃（AnnaKournikova）。

几年来figleaves都在亚马逊上出售产品，但不幸于2008年底离开。当时亚马逊网站上充斥着各式各样的ShockAbsorber内衣和泳衣，而figleaves在网站上的销售额非常小。“在一个消费者选择有限的世界里，你必须去抢夺位置。”罗斯说，他后来创建了英国电子商务咨询公司eCommera。“但是在一个消费者有无限选择的世界里，你要争夺的是关注的焦点。而这比卖给别人产品需要更多的技巧。”

即使是那些靠亚马逊市场发财的卖家也都怀有警惕之心。销售绿色环保制品的卖家Greencupboards几乎完全是靠亚马逊成立了一家60人的公司，该公司出售的产品包括环保洗衣洗涤剂和宠物用品等等。尽管创始人乔希·纳布列特（JoshNeblett）称亚马逊可以帮助一家公司“从零开始”，但是他的公司必须一直与其他卖家及亚马逊自己的零售部门竞争，尽量提供最低的价格并在“购物车”中占据一席之地，以成为网站上某一特定畅销产品的卖家。这种激烈的价格竞争会让商家不断降价、利润消失。因此，为了生存，Greencupboards就必须让自己更像亚马逊。纳布列特说公司更加擅长搜索热销新品，锁定独家销售并精简组织。他曾说：“我只是一直将其视为游戏，我们一直在寻找玩游戏的最佳方法。”

然而，正如维尔克所说，一些不愿在亚马逊上销售的公司最终还是回来了，它们无法抗拒2亿的活跃客户和强劲的销售。亚马逊的员工将网站上的第三方销售比作海洛因毒瘾——随着销售额爆炸式的猛增，卖家突然享受到一种快感并持续一段时间，然后当亚马逊开始削减卖方的利润并靠价格打压他们时，他们就开始上瘾并自我毁灭。卖方“知道他们不应该服用海洛因，但他们却无法停止”，亚马逊的前买手克里·莫里斯说，“他们相互推挤、相互抱怨、相互威胁，直到他们最终明白他们必须自己消灭自己。”

由于亚马逊不断承诺会遵照制造商建议的价格出售产品，德国刀具制造商三叉公司于2009年回归亚马逊。公司将产品重新分配给了这家在线零售商，但早期的模式又重复发生。例如，三叉公司的美食12件套刀MAP定价为199美元，但在网站上显示的则是179美元。首席财务官雷内·阿诺德被公司的其他零售合作伙伴的抱怨包围了，因为他们的价格仍高出了10个百分点。这些小商店业主被亚马逊抢走了生意，有些被迫与亚马逊的价格竞争。他们怒气冲冲地给阿诺德打电话，威胁说也要降低自己的零售价格。现在，阿诺德和同事们能够轻易地想象出所有零售商都会开始要求降低三叉刀具的批发价格，那么公司的利润就会大幅度削减。公司在德国的传统制造业运营的经济方式也将不再有任何的意义。

在阿诺德抱怨之时，亚马逊的相关负责人，一位名叫凯文·贝茨（KevinBates）的采购经理回答说，亚马逊只是在网站上和第三方市场上寻找并匹配较低的价格。阿诺德认为那些卖家都是未经授权的零售商，并敦促亚马逊不要满足他们的要求。贝茨说他必须这么做——亚马逊总能找到最低价格。