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第45章（第1页）

扮演当事人的角色‐‐顾名思义，参加者将扮演彼此有关系的当事人角色。这里所指的&ldo;彼此有关系&rdo;，不外是指领班与部下的关系，售货员与顾客的关系等，甚至涉及人与人之间可能会发生的小插曲。以特殊的功用来说，有面谈评价、谴责等规律上问题的处理，以及劳动交涉等。在扮演完当事人的角色以后，将召开评论会。有时还得彼此交换角色演出，然后，再由集团检讨及比较演技。

经营管理训练‐‐这也是一种&ldo;事例研究&rdo;的变形。乃是把具有众多可变要素的事例，在一定期间内扩大。竞争的各小组可以自己拟订一个计划，调查可以利用的情报，再下达最后一连串的意志决定。意志决定的期间，将各以时间单位表现出来。有时10分钟被当成一天，或者一个星期，或甚至一个月。当最初的意志决定被提出时，指导者必须使用电脑算定该意志决定会引发什么事情。然后把结果回馈各小组。就这样再度下达意志决定，继续的实行训练。到了最后，指导者才对大家说，各小组的经营管理究竟把公司导向成功或者导向失败？

书类训练‐‐把典型的一天内之书类交给参加者，由参加者决定书类（备忘纸、信函、电话留言等）分配的优先次序，以及对各种书类的处置。这件事，对管理者的时间管理训练，以及对管理者生活实态的评价，特别有效果。对于各参加者，必须说明自己活动的理由，再跟其他参加者活动的理由比较。

欲自我启发的管理者，或被劝接受专门训练的管理者，除接受企业个别实施的训练外，还可以接受通信讲座，或者正规大学的讲义。逢到这种场合，公司必须负责一切学杂费。

所谓的管理者养成，实质上乃是一种自我启发。因此，有心升迁的人，为了满足这方面的欲望，除了在公司里面学习必要的技术以外，还必须给他学习各种知识的机会。

妥善处理部下问题尽管对于慎重的选择从业员的管理者，已施以适当的训练，然而在达到使命时，仍然需要帮助。关于这件事，只要使用下列的四阶段方式，即可获得实现。

（1）设定明确的目标‐‐如果部下不知道管理者期待他们达到什么目标的话，他们根本就不可能达到它。所谓的目标，最好与期待达到的部下一起设定。部下参与设定的目标，比起由上司自己设定，再传达给部下更具效果。

（2）制定达到这些目标之际，非遵守不可的原则与限制，并且使它们明确化‐‐除非部下明确的理解，达到目标的过程可否凭自己的努力成事，否则的话，实在无法订立计划，亦无法采取必要的措施，以便获得预期的成果。

（3）决定并确立目标达到的方法‐‐认为最有效果的选定作业方法，最好由部下担当。至于专门知识，可由管理小组提供。不过，活动计划必须由部下订立，并且由他们自己负责。关于作业方法，在展开作业以前就得决定好。

（4）追踪及管理方法，在必要时可修改‐‐不能获得预期结果的最大理由，往往是由于追踪失败。如果不经过检定及管理成果的过程，充其量，只能期待部分性的成功。

为了使采取的措置，确实能够达到预定的目标，管理者与其注意目标达到的手法，还不如集中一定的注意力于可能的成果。如果这件事涉及成果的期待，以及达到成果之活动的话，那么，管理者必须告诉部下，有何种限制，以及测定业绩的标准，然后，才可能付诸实行。

很多管理者以指示、命令、通知、方针等监督部下。在这种情况下，管理者只能告诉部下&ldo;如何做&rdo;而已，并不告诉部下，创下辉煌的业绩也很重要（不仅对公司，对个人的经历也很重要）。

部下对管理者的协助在业绩标准获得部下协力之情况下，欲达到被设定的目标，可就极为容易了。只要部下主动协助管理者，后者的工作就会轻松很多。

管理者究竟应该如何着手才能够培育出部下的协力精神呢？协力的热忱，往往会受到情绪的左右，关键在于部下对上司以及对公司是否有感情。

如果部下在公司有着良好的职位，管理者对他很公平，他的意见及目标受到重视的话，那么，随时随地都可以获得他的协力。

必要条件整体组织有再度相关之职务。职务相关职员，有健全目标的传达网。在政策与计划和计算规范的具体性。管理者主要之领导能力活动制作协助体制传达指示，行使训练。两方面之传达管理者主要领导能力之机能附加指导与动机之行使。获得理解使附随于职务的义务，以及相应的权限明确化‐‐只要做到这种地步，他就会对自己的工作感到骄傲，并且会对工作竭尽全力。换句话说，一旦知道大家都指望他的工作成果时，他不仅会感到骄傲，同时也可以感到安心，觉得自己的职务受到众人的期待，自然就能够提高士气。

良好的传播网绝对必要。为了使从业人员顺利的进行工作，圆满的达到目的，必须迅速而正确的提供情报‐‐一旦传播方面不理想，将产生混乱及欲求不满，对企业的目标达到来说，等于在开倒车。

健全的目标‐‐这也是绝对必要的一件事。幅度太大的目标，将使从业员转向没有特别意义的目标。为了达到妥当的达到水准，非获得部下的同意不可。因为有限定的目标才能成为团结的基础。达到目标这件事，可以使从业员产生一种被重视的感觉。

政策与预定表‐‐必须以处理反复的问题为对象制成。如前所述，只要有标准的营运手续，对于细微的问题就不必一一的决定意志。这么一来，政策的实行会变得容易，也能给从业员安心感，在游刃有余之下，甚至可以从事公司外的工作。

平衡的管理方式‐‐只要具备这种管理方式，就能够展开建设性的援助，削弱那些一心想达到自己目标的从业员之否定性反应。为了达到这个目的，管理者必须选择适当的业绩标准，设定妥当的标准，再根据这些标准译价，以展开迅速而直接的回馈。至于不完全的管理方式，只会招致不满，并且摘掉自主性协力的嫩芽。

为了在部下之间培养良好的气氛以及高昂的士气，管理者应该采取何种态度呢？关于这一点，经营方面的文献有种种的说法。为了在经营方面活用人才，管理者必须弄清楚部下所期待的是什么？因为这一章叙述的是&ldo;部下的问题&rdo;，为了提供做为参考，先把旧话稍微提起一些。

（1）真诚地表示亲密，重视部下‐‐通常，部下都在依赖上司的情况下，展开组织里的每一项活动，同时，他也在求取上司重视他的证据。这种所谓的证据，也就是上司对部下表示关心，时常询问部下家族的状况，以及部下在公司以外的活动。为了对部下表示亲密，不宜把他看成公司里面的机械齿轮，而应该把他当成一个人，并且时时对他表示关心。如此，部下就会感激你。

（2）首尾必须一贯‐‐首尾不一贯的上司会给部下不安感，但有时由于状况的改变，行动的方式也非跟着改变不可。逢到必要变化时，必须对部下说明不得不改变的理由。