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第六章 手机登顶和隐忧初现（第2页）

2014年第三季度，小米的手机市场份额，第一次在中国登顶了。

IoT风口到来

就在一众厂商还沉浸在对移动互联网崛起的顿悟当中时，在一个平淡无奇的下午，雷军在五彩城的同事们给他带来了另外一场科技演示，这带给了他一场关于万物互联的新思考。雷军意识到，一场关于未来的产业周期迭代，已经在这一年隐约出现了。对于硬件的投资，小米已经通过生态链的方式在2013年开启了，而对于硬件之间应该如何进行连接，大家都还没有理出一个清晰的思路。

然而，小米公司里的那些年轻极客，早已在这个领域里悄悄地有了自己的试探和思索。

2014年年初的一天，小米联合创始人之一黄江吉带着两个年轻人来到雷军的办公室，他们是高自光和殷明君。一进门，黄江吉就对雷军说：“今天，我们给你做一个有意思的Demo（演示），你来感觉一下怎么样。”

说完，三个人七手八脚地在雷军的办公室里忙活了起来。他们挪开桌子、搬开椅子，找到墙上几个合适的电源位置，把一些小灯泡插到地上的接线板上，让它们统统亮起来。然后，他们把雷军拽到这些灯泡中间，让他席地而坐。最后，他们自己也坐在了地上。

“开始吧！”黄江吉轻轻地说。

坐在旁边的高自光点了点头，拿出自己的手机开始操作。他在手机上轻轻一点，接线板上的一个小灯泡灭了。又点，另外一个小灯泡也灭了。随后，他又用手机把这些灯泡一个个点亮。

“不错，但是，什么意思？”雷军问。

“我们研发出了一个Wi-Fi小模组，只要把这个小模组放到任何一个硬件里，这个硬件立刻可以被手机控制，然后就可以连接到我们的IoT（InternetofThings，物联网）网络里面了。”说完，黄江吉拿出了这个小小的Wi-Fi模组——一个嵌入了一套通信协议的小硬件给雷军看。

看着这个半导体小模块，雷军的眼睛亮了一下，这是他的商业判断机制开始启动的一刻。他知道，他一直在思考的万物互联问题，此时此刻，也许有了新的答案。

雷军对于万物互联的感知始于离开金山时，那个时候他就隐隐约约地感觉到，未来所有设备应该都是互联互通的，万物都将可以上网。

创建小米之后，他开始在公司内部对万物互联进行战略部署。当时他对物联网的判断有几点：第一，硬件以手机为中心进行连接，手机相当于一个超级计算中心。第二，将来屏幕会无处不在，所有屏幕之间可以相互协同，屏幕与屏幕之间可以自由对话，所以他引入王川，切入了智能电视市场。第三，路由器一般都是7×24小时在线，成为家庭中唯一不掉线的硬件设备，所以路由器将承担数据中心的职责。他还大胆地招了一位知名记者夏勇峰，跨界做路由器的产品定义，研究万物互联的解决方案。

本科毕业于西安交通大学计算机系、研究生毕业于清华大学的高自光，正是被黄江吉从腾讯公司挖到小米，继续做路由器这个产品，并在万物互联方面进行探索的年轻人。但是很快，高自光就发现了路由器的局限所在。

进入小米之前，高自光在腾讯工作了10年，主要负责微视这个产品。在此期间，他在后台发现小米手机用户的活跃度很高，于是，当他想突破自己的舒适区，涉足硬件产品的研发时，就选择了小米这家公司。

小米和腾讯截然不同。刚来小米时，高自光对小米浓烈的创业文化感到惊奇，小米的员工经常是三个人挤在一个工位上，肩并着肩办公，这在腾讯几乎是不可想象的事情。在他的理解中，“如果是在大厂，大家早就抗议了”。另外，腾讯很早就有了完善的人力资源系统和管理制度，一切都很规范。而在小米，这些好像都处在初始阶段。

但是，就是在这样的氛围之下，高自光想做与众不同的事的强烈愿望被激发了出来。这和他在腾讯期间留存的某种精神内核其实是一样的。在腾讯，每个人都希望做出下一个微信、下一个QQ音乐、下一个腾讯新闻，这种激烈的竞争促使每个人都在寻找新的思路。“当你知道很多东西拥有全中国最好的流量依然会死掉的时候，互联网在摸索中留下的东西都是精华。如果你选择慢慢做，你永远不会是张小龙，你只是一个守护者。所以，每个人都想与众不同。”高自光这样说。

现在，在小米探索万物互联的本源，成为高自光的驱动力。不过，在研究路由器三个月之后，高自光得出一个结论：基于路由器做物联网并不可行。他在工作的过程中思考了很多，如果小米物联网业务的成功必须以路由器为基础，那就意味着路由器必须首先成功。如果一家公司A业务的成功必须以B业务的成功为前提，那么这本身就大大降低了A业务成功的可能性。

于是高自光转换了一下思路，他认为，也许做万物互联这件事，不应该把精力放在硬件本身，而是应该去做一个平台。如果互联网公司能把一个平台做好，然后开放这个平台的入口，就可以把标准应用于现有的硬件厂商。顺着这个思路，高自光进行了一次对全国家电厂商的拜访调研，调研的结果很大程度上验证了他的猜想。在南下调研的过程中，高自光发现，很多硬件厂商，包括做家电的厂商，做软件是很艰难的。正所谓隔行如隔山，家电厂商在硬件领域有深厚的积累，但是在做软件和做系统方面没有基因。很多代码在小米也许几个工程师两三天就做出来了，但是传统家电厂商可能半年也做不出来，就算做出来了，也不如小米做得好。这个发现让高自光坚定了自己的想法——做一套系统，让硬件企业直接使用，而这个系统可以让万物互联，这就是高自光最初设想的IoT平台方案。

基于这个思路，高自光看中了大学同学殷明君创办的一家做互联互通解决方案的公司，这家公司能把一套代码量很小的实时操作系统，写到一个价值一二十元的芯片上。这个系统包含一套通信协议，可以直接将系统连到云端。高自光的设想是，他把嵌入硬件的模组提前做好，每个企业只要按照电路图，将这个小硬件焊接在板子上，就可以控制电器了。这样家电厂商在切入互联互通系统时，再也不需要专门招聘软件工程师和芯片开发工程师了，这正好规避了他们的最短板，是一个相对完美的解决方案。

做完这个Wi-Fi模组，高自光给黄江吉演示了一遍用手机开关灯泡的过程，而黄江吉则很快带着高自光和殷明君给雷军演示了一遍。于是就有了前面几个人席地而坐，用手机控制灯泡开关的那一幕。

让高自光颇感自豪的是，灯泡等IoT设备与云端的通信协议和链接方式，很大程度上来自他在腾讯开发QQ后台时的经验，让他决定在那么小的芯片里先不用TCP（传输控制协议），而是用UDP（用户数据报协议），实现和云端的握手，以保证控制设备的快速响应。

这个创意让雷军眼前一亮，他意识到，也许这就是一个与众不同的万物互联思路。不过他觉得模组的价格太贵了，一套这样的东西需要60元左右，不可能有人愿意买。他坐在地上对几个年轻人说：“如果我们要实现商业化，至少要把模组的价格降到10块钱左右。”

这个演示是在某个周六做的，下一个周一，高自光带领5名工程师，成立了一个叫作IoT的部门。而殷明君的创业团队也被小米正式收购。小米公司这种快速决策的机制，又一次深深震撼了高自光。从这一天开始，他带领这些工程师开始了IoT在商业合作方面的探索。

在接下来近一年的时间里，高自光感受到了一个理工极客在商业世界探索时的无奈。他组建了一个商务团队去拓展小米和家电企业的合作，但是屡屡遭受挫折。其实做一个平台然后邀请所有公司来加盟的方法，是很多公司初期都会犯的一个错误，在某种程度上，这验证了平台思路的不切实际。

高自光发现，在和家电厂商沟通的过程中，大家态度都是友好的，但是很多大企业大多希望开发自有模块，而不是采用别人的标准，这是非常正常的商业决策。在四处碰壁的商业谈判过程中，高自光第一次感受到来自现实世界的无奈。

在向雷军汇报合作困境的时候，雷军对此表示理解。他告诉高自光，只要系统和平台体验足够好，对用户有吸引力，能给用户带来价值，大家就会来。如果大的厂商不合作，是否可以从小的企业开始合作，慢慢地形成首批用户群呢？雷军还给高自光指出了一个新的方向——为什么不把这个技术首先用在小米自己投资的生态链企业上呢？

刘德领导的生态链部门已经在2014年1月8日成立了，比IoT部门的成立还要早一个月。生态链部门在市场上投资硬件企业的速度非常快，一些当时还未在市场上崭露头角的企业，正躲在暗处野蛮生长。

高自光要去尝试将模组载入其中的第一个小米生态链企业，就是一家要做空气净化器的创业企业——智米。

野蛮生长的生态链

用刘德的话来说，生态链部门成立之初还处在整个公司最边缘的位置，但恰恰是在这个不被注意的角落里，充满了自由的空气。当时没有任何人知道，这个部门最后会发展成什么样子，这里就像一片充满希望的蛮荒之地。

这个团队此时集结了刘新宇、孙鹏、李宁宁、夏勇峰等小米早期员工，他们一边做投资人，一边做产品经理，集双重身份于一身。他们正在用非常另类的方式做着投资——不怎么看商业计划书，而是重点看团队和产品的潜力，他们甚至不做详细的估值，而是一上来就问创业者：“未来一年，你们在量产之前还需要多少钱，这钱我们出，给我们15%~20%的股份。”做决策的速度非常快，甚至有的项目在创业者的办公室里只谈了一个小时就决定了，整个过程充满超现实主义的味道。

刘德后来说：“之所以不看估值，是因为初期大家的饼其实很小，讨价还价没有意义。从本质上，小米生态链做的是孵化，我们要用小米的资源帮助这些企业做大，并在此过程中完成小米对生态链企业的价值观、产品观、方法论的传导。”