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第八章 狂风暴雨中的一年（第3页）

还有人说：小米任命首席科学家，表现出小米对前沿科技探索的战略倾斜。

在很多人眼里，这条消息只是媒体信息爆炸时代众多公司新闻里普通的一条，但是对于小米公司来说，这却是一个重要的历史转折点。它让小米完成了从一家创业公司到一家成熟公司的进化。这更是雷军经过很多不眠之夜仔细思索后的最终结果。迈出这一步，对于他自己来说，也是人生中的一次重要成长。

耐克创始人菲尔·奈特（PhilKnight）在其自传《鞋狗》里写道：“智慧是无形的资产，资产都是一样的，是充分的理由值得为之冒险。创业就是唯一让生活中的其他风险——婚姻、财富、地位，变得更有可能的事情。但是我希望在我失败的时候，如果我失败的话，我可以迅速终结败局，这样就有足够的时间来整理来之不易的经验教训。我不会经常设定目标，但是这个目标每天都盘旋在我的脑海里，直到成为我内心的颂歌——迅速结束败局。”

对于雷军来说，完成这个过程的他，内心如同走过了千山万水。但是，通过这次重要的自我突破，他再次收获了智慧这种无形资产。而对于即将接手的新的工作，他有一些紧张，但是总体来说，他还是充满信心的，因为，如果一家公司真的形势不好，产品不会供不应求。

雷军要迅速终结的，只是一个乱局。

雷军接手手机部

2016年5月17日，雷军开始负责小米公司的手机业务。

他的内心非常清楚，虽然他一直是个电子发烧友，但是他的专业背景主要是软件和互联网，而手机几乎是世界上最复杂的消费电子产品，研发和供应链的复杂度远非外人所能想象。他面前的路会异常险峻。

另外，手机部是公司内部一块非常封闭的领地，团队成员大多是摩托罗拉的旧部，如果团队发生哗变，将对公司造成重大的影响。即便团队不集体出走，如果他们不愿意积极配合工作，也会给公司内部造成更深的裂痕。

此时，过去20多年的管理经验帮助了雷军。他本能地知道，现在有两件事最为重要，第一是取得整个团队的信任，第二是理解和抓住业务的核心。他决定两件事同时进行。接管手机部的第一天，他就在内部会议上宣布：“从今天开始，手机部的第二次创业开始了，过去的成绩都已经过去了，过去的错误也不用再提，我们今天重新开始。”这里所说的错误，甚至包括了供应链部门制造的和三星公司之间的那次重大危机，这让很多人都目瞪口呆。雷军强调：“在我这里，大家不需要站队，只需要重新开始。”

在以往的手机研发过程中，雷军经常会和手机团队开产品讨论会，但是顾及硬件团队领导者的情绪，他几乎从来没有和手机团队成员进行过一对一的交谈。自从接手手机部以来，他从8个部门的负责人开始，陆续和手机部门的200名同事进行了一对一的谈话。他要做的事情是，第一，快速了解一个人在本部门内的工作职责，并和他快速增进了解。第二，通过谈话梳理出公司现在面临的最大困难和需要解决的问题，然后有针对性地制定解决方案。第三，让团队民主投票选举出每个部门最有能力的业务负责人，由公司决定新的人事任命，具体方法是，在和每个团队成员谈话的时候，让其列出团队里最优秀的三个人。

在和200名团队成员做了一对一的交谈之后，雷军不禁感叹小米前5年创造商业奇迹的客观条件——小米竟然是在组织结构如此脆弱和人力资源严重不足的情况下去打仗的，而且还打到了世界前列。不得不说，小米早期的成功，依靠的是大家共同的梦想和成熟团队之间的默契。尤其是，互联网的期权激励制度起到了很大的凝聚人心的作用。

在雷军接手之前，手机部是按项目组的方式进行运营的。大部门分为ID、结构、基带、BSP、关键器件等几个部门。在整体的产品规划完成之后，几个部门分头去完成自己的工作，然后在一部分模块做完之后，再转到下一个模块继续推进。按照模块组建部门最大的问题是，整个手机研发端没有相互拉通，导致各个部门为自己争夺话语权、抢夺领地的问题特别严重。而且随着各个部门之间的隔阂越来越深，他们也越来越难以通力合作。在和团队成员进行一对一交流的过程中，雷军发现大家反映的一个共同问题是，射频天线组已经到了“狂傲到不可理喻”的程度。天线是手机结构里最重要的一个模块，对手机的外观有着决定性的影响，如果它始终不愿意追求技术进步，在手机结构里占据很大的空间，那么整个手机的创新都会受到拖累。在当时的小米，射频天线组的管理风格和技术把控已经处在非常僵硬的状态，但是它的强势又让其他部门有苦说不出，只能被迫妥协。

更为关键的是，手机部门在组织架构上缺乏产品组和项目管理组，这让所有的产品定义都太过依靠直觉和部门主管，整个项目的推进依靠的是团队成员在摩托罗拉工作期间形成的工作习惯。用第62号员工手机部的张国全的话说：当时手机部门的运作不是依靠流程，而是依靠人治。

在交谈的过程中，雷军发现员工对手机部换帅这个重大事件总体表现出一种如释重负的态度。当时在天线部门工作的年轻工程师张雷说：“其实，大家在内部的感受和外部对我们的感受是一样的，当时的小米，很多技术把控不住了，质量也不是太好，但是，当你想把问题拆解到哪个部门的时候，你会觉得这是个系统问题，很难去认定责任。比如，小米5S超声波指纹解锁率的判断失误，最后大家想追责都不知道应该去哪个部门追责，小米急需一场改革。”

雷军接手手机部的时候，整个团队正处在士气非常低落的阶段。手机做不好不仅会影响小米公司的命运，也会影响员工个体的命运。很多员工5年来都是拿着大量公司的股票以996的方式没日没夜地工作，如果公司做不好，对他们的未来也会有非常现实的影响。“谁拦着公司向前跑，就是拦着我们的财富自由之路。因此，我们内心的声音是，举双手赞成改革。”张国全说。小米过去5年的辉煌正是这些工程师亲手缔造的，他们对公司感情很深，小米手机就像他们的孩子一样。雷军之前的担心低估了这些人对小米的热爱。

2016年7月，雷军召开了一场手机部的誓师大会。到场的人不仅有手机部的员工，其他部门的核心员工也悉数到场。雷军开诚布公地分析了手机业务的现状、小米目前遇到的困难和挑战，他对大家说：“现在公司遇到的问题就是这些，如果大家相信我，请和我一起努力扭转局面。”

现场掌声一片。

雷军在取得团队成员的认可之后，开启了一场大规模的组织结构调整，对于他来说，这是一场长达一年的大仗。总体的思路是，小米要对标市场上最优秀的公司，按照研发的功能来重新分组，理顺整个手机部的内部结构，把原有的项目组结构调整成产品、研发、供应链和质量四大模块。

为了让手机团队有更符合科学规范的管理流程，他从结构上设计了产品部和项目管理部。产品部的功能是大规模合理地梳理和扩张产品线，为产品定义做出严密深入的调研和清晰无误的规划，找准产品的方向，同时保证小米在核心技术上得到足够的研发投入。而项目管理部的职责是对手机的每个研发节点做出规定，督促工程师在时间范围内完成自己的研发。

在研发模块，雷军把手机外观设计部门，即被人称为ID的部门调整了进来，从而改变了两个部门分立的状态。几年的研发经验让雷军意识到，手机ID是一个公司综合能力的体现，表面上看它只是设计，但是背后体现的其实是一个公司对手机材质、结构和技术的综合理解，因此ID部门和研发部门必须紧密配合。雷军大胆启用了他认为对审美有异常深刻理解的朱印，希望他快速地将自己的审美运用到硬件领域中来。而以前喜欢和雷军抬杠、抱怨手机外观设计不尽如人意的朱印，在接到了这个任命后，立刻从MIUI的管理中跳进了硬件外观研发这片汪洋大海中。从平面设计转向硬件设计，朱印在这个学习过程中逐渐体会到，手机的外观设计是一个非常复杂的问题，同样一个R角，不同的工艺处理方式会影响成本，也会影响交期，还会影响工程。在一个合理的成本下，做出一个超预期的产品，成为他日后一直的追求。

雷军还成立了核心器件部门，在相机、屏幕、电池和充电器领域加大力度重点投入。这样一来，相机工作得以单独规划和开展，聚焦业务的影像实验室初步搭建成功，这也是手机厂商能否在市场上保持优势的关键所在。

雷军意识到将测试模块单列对于加强产品质量的重要性，测试部门必须是一个中立的部门，而且是一级部门，这样才可以保证产品的质量，也可以检验研发的目的。只有当研发部门和测试部门形成一种制衡的关系时，测试才能最大程度地发挥出它的效应。

除了梳理组织结构外，内部提拔干部的工作也提上了议事日程。天线部门的总监最终离职，由票选出来的年轻工程师张雷接手了这个部门。雷军对他说：“你是民主选举出来的，我相信你可以胜任，我们先尝试干半年，半年之后看看你是否经得起考验。”而以前基带研发部的朱丹，被指派着手组建手机产品部，这让一直在研发领域工作的朱丹非常意外，因为通常来说，研发工程师的职责非常单纯，只需要考虑把上头交代的活做好就行，不用考虑商务问题。而新的任命，促使他用全新的眼光来看待手机这个产品，同时用大局观来思考问题。一个产品是多维度的，他开始从雷军那里接受用户画像、人群分析和方法论的概念。在两年的时间里，他几乎没有出过差，每天跟着雷军在办公室里从早上到深夜地学习。他在两年的时光里获得了把控产品方面的巨大自信，在后期小米的成长中，发挥了自己的力量。

这些新提拔的干部是雷军亲自培训的，在当时手机部干部奇缺的情况下，这些新人还显得非常青涩，而如果雷军需要这些年轻的工程师成为可以带队伍的领导者，就需要告诉他们怎样才能表现出领导力。这种对中层的培养，是从怎么着装、怎么讲话、怎么做出一份表达有力的PPT开始的。“当时的很多年轻干部，讲话的时候全程只看屏幕，在演讲的过程中不知道怎么和大家进行眼神交流、怎么解释重要的问题、怎么与外部进行沟通。后来我要求他们，谁负责组织会议，谁就要预先进行彩排，如果第二天演讲，前一天要把所有的演讲过一遍。在演讲中，要学会和团队成员进行目光交流，彩排这个环节会增加他们的信心。”雷军就是从这样的细节一点一滴开始管理干部的。每个月一次的干部研讨会后，雷军还要请大家吃个饭，喝个酒，放松一下心情。

自从组织架构调整后，大规模的招聘工作也正式展开，核心部门和每个领域都开始有专家加入，一些外部有能力的新鲜血液不断地进入小米公司，成为这片创新土壤的一分子。小米手机部的产品总监王腾，就是这个时候从OPPO离职加入小米的。当他来到北京，看到小米只有300多人的研发团队时，还是大吃一惊。他心想：“OPPO的研发团队至少有2000人，这个公司人这么少，究竟是怎么把那些很酷的产品做出来的？”

在这样一个格外特殊的春夏之交，小米开启了它的精细化运营和系统性成长之路。组织结构的调整、业务线的梳理、中层干部的培养，各种事情不一而足。这几乎是雷军在创立小米之后工作得最辛苦的一段日子，至少有50人向他直接汇报。他说：“在业务调整这样的特殊时期，当你的中间层不够强大时，直接沟通是最有效的方法，它可以保证中间的信息不会传递有误。”每次开产品研发会议，这些人会把他的办公室挤得满满当当。有大概一整年的时间，雷军的日程表上每天至少安排了15个会议，有的时候是22个，凌晨两点下班成为一种常态。有一次，他的助理魏来发现，雷军这一天因为在座位上坐了太久，开完会已经直不起腰了。

这段时间，雷军仿佛又回到了在金山那段再次创业的日子。2003年，雷军在金山开启网游战略以后，每天早上至少有20个人在他的办公室开会。当时，他早上开会布置的任务，到了晚上就要检查，几年如一日。这几乎显示了一个公司的常态——日常运营既不光鲜也不酷炫，只有日积月累的细节和耐心。

有一次，小米工程师临时深夜回来取东西，看见雷军正在鼓捣遥控器要关闭墙上的电视——他经常是最后一个离开办公室的人。手机部的工程师郭峰清晰地记得，有一次开产品会议，雷军感冒了，他穿着一件羽绒服在讲解产品细节，一把鼻涕一把泪的，手边还放了一盒纸巾。

终于，在手机的产品定义、项目管理、核心器件和测试等部门重新整合之后，公司的士气被渐渐地提振了起来。这个时期，雷军总是对这些年轻人讲的一句话是：知耻而后勇，小米现在要在每一个角度和最先进的技术对标。他也一再地把小米的价值观在内部进行输出，比如“时间是小米的朋友”，再比如“在信息越来越透明的今天，小米贴近成本定价的模式最终代表正义与光明”。在这样的激励之下，被提拔的年轻领导们雄心勃勃，工程师与工程师之间的沟通不再困难，各种学习和培训也火热地开展起来。小米还进行了大量的拆机分析和组装培训。这让以前只做一个模块的工程师们迅速了解了整个手机行业的全貌和技术现状，对新技术的分析和头脑风暴每天都在火热地进行。

打开窗户之后，光芒又照了进来，这让刚刚加入这家公司不久的王腾都感觉到，只要按照这种步骤前行，小米一定会很快复苏。他是从OPPO过来的研发工程师，他见过比这低得多的低谷，OPPO曾经在功能机转型到智能机的浪潮中遇到巨大的困难，在制式升级的过程中几乎要倒闭了，然而，它在低谷中重新摆正自己的航向，做了很多有利的调整，最后重回手机行业的前列。而这样的事情，正在此时此刻的小米发生。

在一年多的时间里，雷军都在以工作狂的模式工作着，他就像一个在狂风巨浪中驾驶游轮的船长，努力将游轮带向风平浪静的港湾。雷军知道，研发并不是一个能够速成的工作，它需要按照3年、6年、9年这样的进度去推进。但是，还好，小米毕竟已经走上了一条正轨。

到2016年年底，手机硬件团队从300人增加到595人，几乎增长了一倍。研发资金也快速地进入新技术的各个领域。这一年，小米的研发资金达到21亿元。也是从此时起，小米研发团队的人数，几乎是以每年翻倍的速度增长，研发资金每年也大幅度增加。

有时候创业者就像是一个成年孤儿，必须独自面对所有的失去和暴风雨。如同《成年孤儿》的作者亚历山大·李维（AlexanderLevy）说的那样：暴风雨过后，总有东西需要清理，例如老树被摧毁了，脆弱的建筑崩塌了，有些过热的地方开始冒烟。然而，就如同经过暴风雨一样，哀伤之余，我们四周的空气开始再度清新起来，我们会感觉到呼吸比以前顺畅，甚至拥有了一眼望向天际的能力。

在小米内部，大家感到空气正一点儿一点儿清新起来。

张峰接手小米供应链

在大力改革手机部的同时，雷军知道，还有一个环节的管理同样复杂而棘手，而它所需要的时间，甚至比重整手机部还要多——那就是小米的供应链体系。