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第200章（第2页）
29.把战略一致、竞争对象相同、市场重点类似的同类业务
或产品大类归于一个部门属于产品部门化。
30.对于规模较小、任务单一且人员较少的组织，一般适用
于采用直线制的组织结构形式。
31.划分部门最普遍采用的一种划分方法是按职能划分。
32.一般地说，管理者所处的层次越高，其管理的幅度就越
小。
33.职能部门化的主要缺点是易产生本位主义。
34.一般来说，组织环境越稳定，管理幅度应该越大。
35.在现实中，不存在纯粹的职能型组织结构。
36.事业部制又称为“斯隆模型”。
37.管理宽度是指管理者有效管理其直接下属的人数。
38.管理幅度和管理层次的关系决定了两种基本的组织结
构形态扁平式和高耸式结构。
39.在管理宽度一定的情况下，组织规模与组织层级之间的
关系为正比例关系。
40.按照工作或业务流程来组织业务活动的是流程部门
化。
41.动态网络组织是一种以项目为中心，通过与其他组
织建立研发、生产制造和营销等业务合作，有效发挥核心
业务专长的协作性组织。
42.部门划分是为了解决组织的横向协调问题。
43.层次划分是为了解决组织的纵向结构问题。
44.职能部门化是根据业务活动的相似性来设定管理部
门。
45.职能制组织是直线制组织的基础上发展起来的，以
专业职能作为划分部门的基础。
46.事业部制组织结构中的事业部具备三个基本要素，即
独立的市场、自负盈亏、独立经营。
47.矩阵制组织结构的实质是为了加强职能制组织之间
的协调、引进项目管理的形式开发的一种组织形式。
48.“安东尼结构”是美国斯隆管理学院提出的一种经
营管理的层次结构，该结构把经营管理分为3个层次：战
略规划层，战术计划层和运营管理层。
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