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第十一章 通往成熟的用户体验的自然路径（第2页）

要了解公司执行连贯性状况，每一项实践从毫无连续性到时时刻刻都以用户体验为实践原则，你需要确定每一项实践的状态：遗漏、偶尔、反复和系统（详见图11-2）。

图11-2用户体验实践的4个执行层级

?遗漏：公司在执行过程中没有进行这样的实践。例如，你可能对公司的用户体验进行测量，或者你可能根本还没有一项用户体验策略。如果某种实践是处在这个层面上，那么或许是因为大部分人认为这是件不必要的事情，或者没有人把这件事情放在执行的首要位置。无论是什么原因，这项实践都没有投入执行。

?偶尔：公司只是偶尔会执行这种实践。在公司里，并没有明确规定在特定的时间要执行这项任务，也没有规定如何进行，以及谁来负责。因此，当你看到有人选择去执行这样的实践原则时，那是因为他们意识到了至少在某些时刻这些事情是非常重要的。甚至有部分人还可能会经常去做。但是这一切都下降到了个人或孤立团队的层面上。例如，你可能会发现电子商务部门在检修网站时决定采用我们所得出的“设计原则”，但是通常很少会有公司这样做。

?反复：在你的公司中有一个既定的流程，指定了这种实践需要在何时执行、如何执行以及谁来负责执行。你的公司会在大部分情况下按照这种规定执行。这意味着该公司的员工应该对这种行为产生连贯性——他们只是没有按照规定去做。当我们看到的实践是处在这个层级时，通常可以划分为两种情况。第一种情况是某些业务单位或部门按照公司规定的实践展开工作，而某些部门却没有这样做。如果你在一家银行工作，举例来说，或许你的零售部门定期会进行观测研究，而财富管理部门却只是同公司的主要客户进行非正式的电话沟通。而第二种情况则是，公司的所有部门有时都会跳过某一项实践，例如定期检查用户体验项目的进度和指标——这其实是因为这种实践并没有成为公司基因的一部分。

?系统：公司用一个明确的流程，规定某种实践要在何时执行、如何实施，以及由谁来负责。公司的各个部门都要时刻遵循这样的流程。例如，你会发现公司的每一名员工都会在建立某个项目时检核他们的方案是否同用户体验策略相一致——在每一次提交申请的时候。并且你会发现公司的所有员工都会以相同的测量框架来测量用户体验的质量。让我们来想一下这样的执行层级是不是那么曲高和寡呢？事实上，公司运用同样的方式来处理问题将有利于形成始终如一的高品质体验，例如按时付款、交税，以及普遍接受的会计惯例等。如果你的公司是一家制造企业，那么你的生产水平可能会达到这个层级；而如果你是一家向美国政府出售产品的软件开发商，那么你就需要确认你的开发流程必须达到这个层级。因此，你是可以通过你的用户体验实践来达到这个层级的——只要你认为你的用户体验需要提升。

建立你的执行层级水平线

如今，你需要弄清楚自己的公司在用户体验方面的实践层级到达了什么程度。为防止你一直不能赞同我们所说的这一切，你可以通过实践来做出判断。这是因为我们所见过的那些公司在各个实践方面的执行水平都参差不齐。我们希望在未来的几年里看到变化的发生；而现在，甚至是USAA——用户体验领域的绝对领导者，在文化原则方面的执行也远比其他的五大原则实践好很多。

在判断你的执行水平上，你有两种选择。第一，你可以采取由上而下的采访方式和事实调查研讨会，通过与那些相关人士的探讨进行衡量。第二，你可以采用自下而上的方式，通过调查组织内部人士对于其执行水平的意见来进行判断。

这种由上而下的方式，会给你带来更多可操作的结果，它同样也会消耗你更多的实践和金钱（假设你可能会用到外部的协助）。但是即使有额外的成本因素，这种方式也是我们推荐的，除非你的公司只着眼于定量数据。在这种情况下，你需要遵循自下而上的方法，通过调查员工对于自己在40种实践中的执行程度（参考第四章）来进行判断。如果这符合你的情况，那么好消息是，你所在的这家数据成瘾的公司一定会有一个专门的研究部门可以协助你进行这场调查。

最终你希望整个公司都可以时时刻刻以同样的方式进行同样的实践。但是当你处在执行的第一个层级时，你需要从业务单位或功能部门开始一点一点着手，但是当你得到结果时，你可能会发现公司不同的部门处在不同的用户体验成熟程度上。如果你希望让事情变得简单一些，你只需要在自己所在的业务部门做调查即可。即使是这样，你依然可以在部门与个人之间找到差异。

你也可能会看到一些常见的模式出现。如果你的公司在某些用户体验原则上呈现出了系统化的迹象，那么这些原则可能是客户认识和测量。为什么呢？所有的企业通常会看到进行客户调查和收集部分重要交易数据的必要性。将这些努力拓展到实践中，会跟用户体验产生明显的相关性，这是一个合乎逻辑的发展过程。正如我们将在第十二章里提到的《华盛顿邮报》的例子，研究直接导致一个企业级用户体验实践的建立。

相反，你的公司可能在用户体验策略、设计和管理方面表现得很弱。这又是为什么呢？对于很多公司来说，它们并没有将用户体验作为一项业务原则（仅有很少的公司将其列为业务原则），将这些执行原则投入实践并不是一个自然的过程，而是一个很大的飞跃。当我们看到这些飞跃发生的时候，通常是由于有人为公司带来了更为复杂的用户体验观点。这就是我们第七章中提到的弗雷德·莱希特尔将设计原则带入富达的情况。

无论你决定采取什么层级的执行水平线，你都应该首先设置你的优先级次序。接下来，我们将指导你如何设置转型优先级。

设置转型优先级

希望我们已经很清楚地为你阐述了将用户体验实践融入公司的必要性。因此，你的下一轮决定应该是列出需要解决的问题：第一、第二、第三……而不是要做什么或者不做什么。

我们不会给你一个放之四海而皆准的公式，因为业务转型远没有那么简单。设置你的方案需要根据你的具体情况做出合理的商业判断。

我们能做的是通过描述两种正面的优先级设置方法来告诉你如何做出判断。第一种方式是强化一种或多种本身你存在的优势，第二种则是大力发展你最弱的部分。让我们依次来看看这两种方法。

强化优势

在决定你是否需要强化自己的优势时，你需要认识到“优势”是相对而言的。因为每一个原则都包含了多种实践，在每一个原则之中，你不可能对每一项实践都达到系统性或反复性。但是如果你发现你已经进入了系统性的层级上——或者接近这一层级，那么对于这个原则中的大部分实践你都存在优势：请加倍下注，主宰这项原则，然后将它作为杠杆，来推动其他原则的执行。

例如，我们在第六章提到的，发现公司在数年前就已经建立起并进一步完善了其客户认知实践。发现公司采用民族志的研究方式、人物角色设置和建立历程图谱，使公司集中了多方面的用户体验努力。

发展劣势

你可以选择发展一两项尤为薄弱的用户体验原则，而不是继续投资那一两项相对成熟的原则。

即使一项较为薄弱的体验环节都会让你的用户体验实践倒退很多，因为这些体验原则之间存在着天然的依赖关系。例如，用户体验策略会为整体的方向做出指导。如果你在用户体验策略方面的4个实践处于遗漏或偶尔执行阶段，那么你的用户体验就会变得群龙无首——你的精力就会在其他方面白白浪费。同样，客户认知原则通过告知你客户的真实需要为策略原则提供必要信息，并让你做出响应。因此，如果策略原则或客户认知是你的短板，那么你一定会走很多弯路。

案例：选择

让我们一起来看看你如何通过强化优势或发展劣势的方式来达成目标。我们基于研究过的某些公司的实际经验构建了一个假设。

我们虚拟了一家名为顶点（Acme）的公司，这是一家B2C金融服务公司。卡尔·埃里克森（CarlErickson）是这家公司用户体验的负责人。他最近接到了一项任务，要求他将公司转型的进程图作为年度规划的一部分放进年度方案中。

卡尔进行了一项调查，确定顶点公司在客户认知和测量原则方面相对较强，而在其他方面则表现较弱。然而，即使是客户认知和测量在同公司的其他业务相融合的时候也显得很弱。这是为什么呢？季度调查的员工意见表分析表明，有些员工无法理解用户体验作为企业战略这一概念，这就让他们一直以来在实践中无法激发热情。

现在卡尔与顶点的管理者做出了一个决定。一方面，他们可以把重点放在客户认知和测量原则的实践上——这是他们所擅长的，并在全公司范围内达到系统化的层级。这会让员工真正明白客户真实的需求，有助于引导他们朝着提升体验的方向努力，同时通过测量来评估这些努力的成效。随着时间的推移，这种方式会帮助更多的员工掌握用户体验的真谛所在，事实上，也是让他们掌握这种原则，并为接受其他五大原则打下基础。

另一方面，顶点可以从管理的角度来发展其薄弱的环节。建立策略原则会为那些漫无目的的努力提供清晰的方向。因为他们在客户认知方面具有优势，这就为他们的策略制定提供了良好的机遇，在客户认知的基础上制定的策略会是现实且可操作的。另外，由于文化的变革会经历很长一段时间，因此，在这个过程中，顶点的领导层也可能会将文化原则作为优先发展的部分之一。经过一段时间，文化的改变会解决员工无法理解用户体验作为企业战略概念的问题，因为案例故事、仪式和培训会为员工带来随时随地的学习机会。

好了，现在你已经知道了顶点面临的两种选择了，你觉得卡尔应该选择哪一种呢？

任何一种选择都会带来成效。这两种方式都会在用户体验实践上呈现自然顺序。因此，选择这两种中的任何一种，都会避免我们在本章开头所描述的那种错误。事实上，我们知道在这种情况下有一种选择对顶点来说是错误的，那就是仅仅希望找到理想的解决方案却什么都不做，这就会让顶点公司陷入瘫痪。我们见过这样的情况发生。之前我们曾跟一家公司合作，我们花费了大量的时间进行深层的细节分析，来找出他们在用户体验上失败的原因，最终发现他们遗漏了所有的重点：他们需要一切从头来改善他们的用户体验。

这是一段历程，不是一个项目

通过六大用户体验原则的渗透，从外部开始实现公司的转型，这是一项伟大的创举。但是无论你现在处于什么阶段，这都将需要几年的时间才能带领你的公司进入维持阶段。而即使你已经进入了这个阶段，你也没有完成用户体验的提升任务，你做到的仅仅是比别人好。

当我们在采访欧迪办公的凯文·彼得斯时，他对此雄辩滔滔。从一开始，他就告诉他的员工：“‘这是一段历程，而不是一个项目；它有一个开端，但却没有结束。’这有助于人们重置他们的期望，让他们清楚这不是一个练习，这是对欧迪办公在市场上的重新定义，也是为我们如何在市场上具有竞争力而重新洗牌。”

有的公司比其他竞争对手更快地步入了这个“历程”，也因此走得更远，因为他们具有一个明显的优势：他们拥有一种新型的领导模式来引导用户体验的转型——公司的CEO是关键。我们将会在下一章介绍这个“C”系列的新成员。