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第七章 设计（第3页）

起初，你可能会觉得把一些尚未成型的东西放在客户面前是很冒险的，但粗糙的原型事实上对于达成目标而言是至关重要的。弗雷德·莱希特尔解释说：“如果你给客户呈现的东西看起来是经过打磨的，那么大多数人会告诉你，你希望别人给你的反馈是你想听到的，比如‘我很喜欢’。”

正如我们在第五章里看到的BBVA银行模型，原型同样可以让那些虚无缥缈的想法成型并帮助企业建立起对理想体验的认知。这使得原型成为一种不可思议的力量，在不同动机和优先权驱使的利益相关方之间建立起共识。

因为原型是真实存在的，可看、可感知，而不像一次提案一样很容易就会被遗忘了；原型同样可以帮你让那些创意变成鲜活的存在。让我们一起来梳理一下：原型为大型企业同客户沟通创意点提供了一种全新的方式。

例如梅奥诊所（MayoClinic）的设计师常常会把构建原型作为他们日常工作的一部分，并从中获益良多。

案例分析：梅奥诊所门诊室的新设计原型

2011年，梅奥诊所的内科医生威廉·芒德尔（WilliamMundell）被分配了一项工作，要在新建的医院大楼里配置分门诊的医疗设备。除了一些家具和装饰，位于明尼苏达州罗切斯特市（Rochester，Minnesota）的梅奥门诊检查室已经有近百年没有改造过了。1954年，梅奥诊所的设施工作人员将诊所的沙发从一侧移到了另一侧，这样一来医生和患者就可以并排而坐（是的，这在当时是个大问题）。在20世纪90年代，IT部门在医生的办公桌上安置了电脑。

然而，威廉的实践并不是从零开始的。早在2005年，梅奥的创新中心就开始了以提高门诊服务质量为目的的实践项目，作为这项工作的一部分，梅奥致力于研究在这个百年不变的检查室中的医患互动。

他们的结论是什么呢？电脑的配备让医生为了看到屏幕而远离了患者，而如果患者想要看到电脑屏幕上的X射线图，那么他们就不得不坐成一个奇怪的角度，伸长了脖子才能勉强看到。诊室的空间也有限，病人家属和他们的个人物品常常无处安置。那些体检设备——躺椅、梳妆区、水槽，以及内窥镜和血压仪等把诊室塞得满满的。因为这些会诊大部分都是些简单的有关病史和症状的对话，所以这些工具也根本没有派上用场。

为了解决门诊医疗的相关问题，创新小组进行了一场头脑风暴，对新的空间布局、技术、流程和角色设定进行了进一步规划。然后，他们在医院里找了一大片空地，用大块的泡沫板建造了一个门诊楼的完整原型——包括柜子、检查台和电脑控制台等。在2个多月的时间里，患者、医生、护士、医院管理人员、设施管理人员以及IT负责人参观了这个模型，并提出了他们的反馈意见。

最终他们达成了一个共识：建立独立的门诊室和检查室。这个想法解决了研究中发现的所有问题。显然，这听起来很完美，然而在实际的临床环境下是否可行呢？创新小组也需要找出答案。

数月前，他们已经在走廊的某处建立起一个用于实验的门诊检查室，只是尚未投入使用。于是，他们迅速从一间门诊室搬出了部分医疗设备，在这间新建的检查室里摆放了一张圆桌、4把椅子，并在墙上安装了一台电脑显示器。在为期30天的实验中，他们观察了在这个全新的空间中的医患互动情况。他们发现，那些患者在这样的环境里与医生的交流更加自然放松，他们会问更多的问题，也会帮助他们建立起在家中的行动计划——这些都是康复的重要因素。

虽然这种只用作咨询的门诊室获得了广泛的赞誉，但是梅奥诊所并没有足够的资源把现有的所有门诊室和检查室分开。如今，随着新门诊楼的建立，威廉从中看到了扩大这种模式的机会。而在这个过程中，却仍然存在一个大问题：在新的门诊楼中，依然没有足够的空间来容纳这么多独立的咨询室和检查室来服务于患者。

因此，他找到了创新小组，同他们一起探讨如何构建一个替代方案。灵感最终迸发，他们想到了《脱线家族》（TheBradyBunch）里面的浴室。这种被称为“杰克和吉尔”（JackandJill）的浴室在美国20世纪70年代的电视栏目中经常出现，这种浴室有2个门，分别通往位于两侧的卧室。创新小组提议将这种方式应用于梅奥诊所，即让2间咨询室共用一间检查室。这听来似乎很有趣，于是，威廉开始跟他的同事们构思这个创意。

起初项目一切都很顺利，直到一位一直置身于整个项目之外的医生指出：“这是不可行的。通过这个通连的门，你会听到检查室里的声音。”考虑到病人的隐私和保密性风险，这个想法很有可能会毁掉整个项目。

然而，为了不让这个项目胎死腹中，或者陷入无休止的争论之中，创新小组当晚就要求诊所的设施工作人员在投入实验的3个门诊室中间，安装了通连门。翌日上午，威廉就找到了自己的答案：只要将通连门关好，便不会出现声音的外泄。“纸上谈兵同真实实践之间是有差异的，”威廉说道，“我们必须建立起全部完整的原型有力地回击他们，然后你再看他们还会不会坚持己见。”

解决了通连门的质疑，创新小组通过“杰克和吉尔”原理用通连门连接起了3个房间，一如既往，他们也邀请了数位医生在这样的会诊室接诊。几周之后，梅奥的员工也提出了部分调整意见，例如检查室的照明需要调亮、温度需要提高等。他们同样发现如此一来，工作效率也得到了提高，这是他们之前未曾预料到的。医生们可以在询诊室里整理会诊记录，而患者则可以在另一间房间里更衣；同时，当患者在同医生私下沟通时，现场的清洁人员可以清理检查室。

他们同样发现患者的陪同人员——朋友、爱人、翻译等，都对自己可以在患者进行检查时留在询诊室等待而感到很欣慰。很多患者选择在进行检查时半开着通连门，这样坐在咨询室的陪同人员也可以听到检查室的对话，会为他们后期的陪护带来意料之外的帮助作用。有一次，医生问一位年长的男性病人，他背上的痣是不是新长出来的。而这位病人从来不曾看到自己的背部，就在他回答“不是”的时候，等候在隔壁的妻子听到了这段对话，应声道：“亲爱的，那些痣是新的！”这对于旧的检查室配置来说是不可能实现的，而正是这种变革，让医生的诊断变得更为准确。

最终，威廉带着这组完全可以支撑其“杰克和吉尔”设计的数据，来到梅奥诊所的空间设计委员会。“这是一笔巨大的投资，而这些数据却恰恰给了设计委员会一个强有力的理由让他们无法拒绝。因为他们知道，我这样做是会带来益处的。”

你需要一个专注于用户体验的“沙盒”

梅奥创新团队的成功很大程度上应归功于原型的建立——那间用于实验的走廊，为门诊体验的重塑赢得了巨大成功。在那个空间里，他们可以任意做出改变。“如果每次我们想构建一个模型的时候都要通过审批，那么想要做出一些改变就不知道要等到什么时候了。”该项目的一位负责人玛吉·布雷斯林（MaggieBreslin）说。

但是，如果你服务的公司没有像医院病房这样每天都有客户进出的空间该怎么办呢？你能不能同样创建一个用户体验沙盒来供你自由地测试新的客户互动呢？答案显然是肯定的。

2011年，加拿大最大的电信运营商罗杰斯通信（RogersCommunications）的用户体验团队认为，有五大历程会深刻地影响用户体验和公司的经济收益：增加产品、更换产品、更换硬件设施、提供支持和迁址。

他们并没有在全公司范围内逐步改善这五大历程，而是在多伦多北部地区划了一个区域，在这个区域居住着近7万用户，而公司的管理者也允许他们将这块区域作为为期一年的实验区。有了这样的自由支配权力，体验团队对员工的行为进行了重新定义，引进了新的规范，并用了4周的时间对超过500名员工和合作伙伴就五大客户历程进行了专项再培训。住在这个被称为“热点区域”里的客户，开始了全新的体验。他们开始与不同于从前的客户电话中心对话，见到了受过专业训练的技师，并在当地的零售商店接触到了更为优质的服务。

仅用了6个月，罗杰斯“热点区域”有线和无线业务的新增用户，平均每户比整个罗杰斯网络增收3~3.5美元，客户流失率也降低了0.5~0.7个百分点。同时，整个区域的投诉电话、重复上门服务和员工缺勤率都有明显降低，相反门店客流量和销售咨询量方面有了大幅提升。梅奥的故事在此也发生了，从实验区域传来的数据给罗杰斯的高管吃了一颗定心丸，让他们更有信心将这个计划在更多最具竞争力的区域推广，最终覆盖整个客户群。

设计原则意味着掌握一种新的思维方式

正确地改善用户体验并不会凭空产生，你需要以正确的方式积极设计。这需要学习并坚持以人为本的设计过程。不要担心，在这个过程中，你不会单枪匹马。互动传播机构、服务设计公司，还有那些创新咨询公司都能为你支着，帮你建立起与公司实际情况相符的设计。

设计会为你的能力发挥提供全新的平台，并挑战你过去的工作模式。有时，它还需要对你自己一直以来所坚信的理念发出挑战，并把一些你还不太确定的东西摆到你重要的客户面前。但是，我们保证这将十分有趣——它会帮你建立起客户们正翘首以盼的优质体验。

那么接下来呢？你设计好了全新的客户互动之后，要怎么衡量这个新的互动模式是否达到了你的预期呢？谈至此处，我们就要讲讲测量的基本原则了，我们会在第八章对此进行详细阐述。