笔趣阁

手机浏览器扫描二维码访问

第三章 生于忧患（第3页）

让我们通过家电厂商格兰仕（Galanz）的案例说明这一点。

未发现不代表不存在

梁昭贤是格兰仕的创始人，他一手创办的企业如今已经成为全球最大的家电巨头之一。25年前，几乎没人听说过这家公司，而现在，全世界出售的微波炉有一半是格兰仕生产的。这是一个庞大的数字。最初成立格兰仕时，梁昭贤没有利用中国的低工资优势发展出口业务，为全世界生产微波炉。恰恰相反，他首先看到的是中国国内消费者的忧患。

格兰仕的竞争对手最初没有看到这一机会。例如，格兰仕在1992年只卖出了两万台微波炉，大多卖到了中国各个大城市。一台微波炉的平均价格大约为3000元（当时约合500美元），这远远超出了中国普通老百姓的消费能力。当时大多数中国人把微波炉看作一种根本用不上的奢侈品。实际上，当时有许多微波炉厂商也抱着类似的看法，他们认为中国的未消费者“太穷了”，因而不会考虑购买微波炉。当时中国国内市场所占份额最大的微波炉厂商的年销售量只有大约12万台。

格兰仕的创始人不这么看。他看到的是，人们住在拥挤不堪的公寓楼里，很多家庭没有炉灶，或者只有非常笨重的炉灶。很多人选择使用电炉，因此常常引发火灾，使狭小拥挤的公寓陷入火海。他看到越来越多的中国人每天都在赶时间。中国人似乎从来没有这样步履匆忙过。他还看到，住在公寓房里的人们最不情愿做的事情就是做饭。在没有空调的狭小公寓里，对于那些赶时间的人来说，生火做饭会让房间变得更热，这实在令人难以忍受。梁昭贤从这些忧患中看到了开辟新市场的巨大机遇。

格兰仕选择集中力量经营国内微波炉市场。格兰仕选择国内市场的理由和其他全球微波炉品牌选择放弃这个市场的理由完全相同：现有需求极低，微波炉对中国人来说太贵了，普通中国老百姓买不起微波炉。

格兰仕为此推出了新的商业模式，它的重点是在中国开辟一个新市场。中国本地劳动力成本较低，这是格兰仕能够发挥的优势，但它同样也是其他微波炉厂商的优势。因此，简单地把格兰仕视为一家低成本微波炉厂商是错误的。格兰仕从零做起，从一开始就把中国的普通老百姓放在心里。

为普通中国消费者服务。为了这个目标，格兰仕管理者的想法必须和中国其他微波炉厂商的想法不同。例如，20世纪90年代中期，多数微波炉厂商的产能利用率为40%左右，而格兰仕让自己的工厂每周7天、每天24小时运转，把资产利用率发挥到极致。其他厂商纷纷在电视上投放广告时，格兰仕选择在报纸上开展“知识型营销”。通过这一营销手段，企业可以向顾客提供产品使用知识，介绍新型号产品的详细信息。这种营销策略为格兰仕极大地节省了广告费用和营销成本。当时有些厂家同格兰仕销量持平，但是它们的广告费用高达格兰仕的10倍之多。

《中国日报》（ChinaDaily）是一份中国出版的英文报纸，它在中国拥有广大的读者群。在这家报纸看来，是格兰仕教会了广大中国消费者如何使用微波炉：“1995年，这家公司在全国普及了微波炉的使用常识。它还在150多家报纸上刊登了许多特别策划的文章，例如‘微波炉使用指南’‘专家谈微波炉’‘微波炉食谱’等等。格兰仕还投入将近100万元（相当于120481美元）出版了诸如《如何选购优质微波炉？》等图书。”格兰仕的这些投入不仅帮助中国人了解了微波炉，还为自己带来了广泛的品牌知名度。

格兰仕还完成了新能力建设。这些能力是依靠低工资成本做出口的合约制造厂商用不到的。当格兰仕需要聘请工程师、销售团队和营销专家时，它会自己动手培训他们；当需要新的分销渠道时，它会自己建立它们；当需要新的办公室、厂房和展厅时，它会自己建造它们。为了服务中国市场，格兰仕创造了大量的本地就业机会。从开始生产微波炉算起，短短两年时间，格兰仕就建立起了覆盖全国的销售网络，并拥有近5000家门店。

[4]三星经济研究院（SamsungEconomicResearchInstitute）北京办公室的一份详细报告指出，为了确保普通中国消费者买得起自己的产品，格兰仕还做了大量其他工作。例如，在其他微波炉厂商投入8亿美元至10亿美元进行微波炉核心部件磁控管的研发时，格兰仕只投入了4亿美元左右。这家企业还专注于高效管理工作，这让格兰仕比竞争对手少付出了5%~10%的运营成本。除此之外，格兰仕大批采购、即买即付的采购方式也降低了零部件和物资成本。总之，因为以中国的未消费市场为目标，格兰仕在提高运营成本的效率上下过很多功夫。

《微波炉市场需要重新升温：格兰仕的低价策略开始失去作用》（MicrowaveOvenMakerNeedsReheating:GalanzsLowPricingStalls），三星经济研究院（SamsungEconomicResearchInstitute）（北京办公室），2008年2月29日。

如今，格兰仕拥有全球最大的微波炉研发中心。除此之外，这家公司还在许多国家积极寻求与研究机构和研发中心建立合作伙伴关系的机会，包括美国、日本和韩国等。格兰仕在近200个国家和地区拥有配送中心。假如格兰仕最初仅仅专注于低成本微波炉的出口，它不可能做出如此巨大的投入。

我们能够从格兰仕身上看到，以未消费市场为目标能够为经济发展带来多么巨大的影响力。比方说，1993年，格兰仕只有20名员工，到2003年，它的员工数量达到了10万人。从生产的角度来看，1993年时，格兰仕只有一条生产线，产能大约是每天400台，到2003年，格兰仕建成了24条生产线，每天能生产5万台微波炉。大约10年之后，也就是2013年左右，格兰仕的产能翻了一番，达到了每天10万台。

格兰仕收获了巨大的成功。2013年，格兰仕的营业收入为45亿美元，员工数量达到了5万人。全球微波炉市场40%以上的份额属于格兰仕，它的创始人梁昭贤以惊人的10.1亿美元的身家稳坐福布斯富豪榜。然而，无论是梁昭贤的身家还是格兰仕的成功，都离不开开辟式创新这个基础。格兰仕扎根中国，服务中国。格兰仕在中国成功地开发了未消费市场，站稳了脚跟，随后才向全球市场进军。

未消费市场随处可见

表3-1列举了一些企业家成功的开辟式创新。如果能像他们一样理解未消费市场蕴藏的巨大商机，并以此为目标开展创业，你我一样能做到开辟式创新。在我们生活的世界里，许多创新者选择通过创业的方式解决数百万人生活中的难题，并通过这个过程为本地经济带来变革。

表3-1未消费市场概况

“闻”所未闻、“见”所未见

传统经验告诉我们，要在消费经济中寻求繁荣和发展。这理所当然地成了大多数资本耗费最多时间的战场，它们在消费经济中追求新的、激动人心的增长机会。这可以理解为，凭借早已形成依赖的市场研究工具，企业可以较为容易地抓住这些增长机会。但是，我们认为，只有聚焦未消费市场，企业才能获取新增长的最好机会。这些新增长机会可以成为引擎，为企业所在的社区带来工作机会，最终帮助人们过上更好的生活。

许多贫穷国家里存在着广阔的未消费市场，在这些未消费市场里开展开辟式创新虽然有违直觉，但潜力巨大。这通常需要通过创新者艰辛的工作才能完成。创新者能够看到未消费市场中隐藏的商机，感受到未消费者的忧患，构思出一个不一样的未来，繁荣富强的种子就埋藏在这种构思中。

这正是莱弗雷和他的团队MicroEnsure正在耕耘的事业。莱弗雷曾在孟加拉国首都达卡的贫困社区住过一段时间，他在那里发现了开发另一种产品的机会（在别人看来，这可能是匪夷所思的），那就是非常基本的住院保险。任何免费签约的投保人，只要住院两晚或者两晚以上，就可以得到50美元的理赔。无论投保人年龄大小，无论投保人是否存在任何潜在的健康问题，保单一经受理，50美元的理赔款就会直接汇到投保人的手机账户上。同样，这家保险公司不会问投保人任何问题。

这个产品的最初设想来自莱弗雷和一位母亲令人心碎的谈话。这位母亲被疾病夺走了自己的孩子。当时，她带着患病的孩子赶到了医院，但是没钱支付私人医护的费用，孩子就那样苦苦等待了整整两天，也没能见到任何一位医务工作者。这位母亲终于发觉自己的孩子不可能在那所医院得到任何救助，于是她跑到不远处的一家私人诊所，她问那里的医生能不能救救孩子。她得到了肯定的答复，但是，她需要先支付5美元的费用——总费用的一半。这位母亲把孩子一个人留在医院里，近乎疯狂地冲回家。她卖掉了家当，凑够了钱。可是，当她第二天攥着钱回到医院时，孩子已经永远离开了她。

莱弗雷回忆说：“哀莫大于心死，她的伤心是旁人无法慰藉的，我能感受到她的心痛。回国之后，我对团队说，我们一定要想方设法解决这种问题。我们无论如何也要开发出一种产品来解决这种市场失灵的问题。”这位母亲的苦难是无法用语言形容的，但这并不是无法克服的。

莱弗雷指出，在印度，无论出于什么样的原因，在去医院就诊的人当中，有24%的人在离开医院时跌落到了贫困线以下，这通常是由因病丢失工作和支付医药费引起的。为了推出这款看似简单的产品，MicroEnsure进行了很多次试错，这一产品最初非常笨拙，需要依靠医院完成纸质申请材料和理赔材料的收集工作。如今，它完全不需要患者用现金预付住院费用。MicroEnsure很清楚，即使要求患者预付费用，很多患者也无法筹措到足够的钱。莱弗雷说：“人们根本想象不到，为了推出这样一款行得通的产品，我们经历了怎样的过程。”莱弗雷常常希望有机会告诉那位母亲，那次谈话改变了很多可能和她有着同样悲惨遭遇的人的命运。莱弗雷说：“好几年了，我一直在寻找她。我想告诉那位母亲，她的经历让我们推出了这样一款产品，有几百万人正在使用它，它挽救了许多人的生命。我特别希望，有一天我能亲口告诉她这一切。”

***

我们生活在一个多灾多难的世界里。对于很多人，关于很多难题，我们并没有现成的办法。但是，我们都清楚地知道一点：无论什么问题的答案，如果我们不去寻找，就不大可能发现它。通过人们每天都要应对的难题，换个视角，按图索骥地找到未消费市场中蕴藏的机会，遵循“用户目标达成理论”打造更好的解决方案，我们就能循序渐进地解决这些难题。对此，我们充满了信心。不仅如此，我们还可以开辟新市场，帮助正在困境中苦苦奋斗的国家和地区走向繁荣。